文/李希锦
主角模式是一种人生态度。
领导力的核心在于成长，不仅是自己的成长，更是帮助他人成长。樊登的《主角模式》讨论的核心主题正是如此。
我有一个创业的朋友，是烟民，戒了几次总是戒不掉。一日再遇见他，他说彻底戒了，我问他戒烟之法，他说，近几年认识了一位德高望重事业成功的长者，这位长者不抽烟，只是轻声说了一句，“抽烟的习惯是陋习，你见过高端局里有人吞云吐雾么？”这位长者一下子点醒了他，从此戒除了抽烟的坏习惯。
我身边一位朋友，大学里学的是冷门专业，周围人跳槽去热门行业他不为所动；周围的人去炒股，他说不懂不去碰；周围人炒房，他说事物总有周期性依然不为所动。他埋头自己的“冷门”专业，三十年如一日孜孜以求，先后出了两本专著，给客户提供技术上的解决方案，在成就客户的同时也成就了他的事业。
一个有领导力的人要有对自身认知局限的清醒认识，即认知谦虚。秉持认知谦虚能唤醒员工的内在驱动力，从而让他们找到“活出生命的意义”。我想起稻盛和夫的“阿米巴经营”模式：将组织划分为若干个小型核算单元，引导员工从“为老板打工”转向“为自己负责”，激活员工的自主意识，生发经营者思维，达到“无为而治”。
领导力是一套可以习得的能力体系。书中探索七种极具实践价值的领导力工具：人生天际线决定领导者的内在状态，GROW模型提供对话框架，“10倍好”思维激发突破性创新，限制条件创造必要的压力环境，愿景和关键要务确保方向正确，倾听与反馈促进持续改进，授权则推动组织能力升级。
人生天际线将我们的决策和行为划分为“线上”（谦虚和爱）与“线下”（骄傲和恐惧）两种截然不同的状态。考量一个决策，天际线之上，专注于个人成长的谦虚态度和对他人成长的关爱，天际线之下，专注于自我抬高的骄傲和对自我保护的恐惧。有了这条人生天际线的思维，每当做重要决策时，不妨停下来问自己：此刻，我是在“线上”还是“线下”，我是在用谦虚和爱还是在用骄傲和恐惧来处理问题？洞察行为背后的真实动机：当制定业绩目标时，出发点是为了证明自己（骄傲）还是真正为客户创造价值（爱）？当业绩下滑时，是急于指责团队（恐惧）还是柔性寻找解决方案（谦虚）？
GROW模型作为一种领导力工具，使领导者的角色从“给予答案”转变为“唤醒思考”。通过确定目标、评估现状、探索选择和确定意愿四步骤，构成完整的认知闭环。简单来说，好比一个经验丰富的登山向导，他不会直接告诉登山者该怎么走，而是逐个确认：你想登上哪座山峰？你现在处在什么位置？有哪些可能的路线？你决定选择哪条路线出发？将该模型应用于市场管理，每次开会前准备四个问题：目标，现状，可能性和行动承诺，激发团队的自主决断和主动思考。
“10倍好”颠覆了人们的线性思维，是一种认知范式的转换。时下很多企业探索社群裂变、跨界合作，实现爆发式增长。
创新的必备条件是资源匮乏。当资源足够丰裕，人们往往缺乏突破的动力。试想，很多初创企业都是在资源不充分的背景下，逼上梁山，激发强大的创新潜能。
愿景和关键要务是驱动组织持续成长的双引擎。再想象一下，你去一家公司，随机问公司员工：我们为什么要在这里工作？家人会因为我在这里工作引以为豪吗？公司十年后会是什么样？如果公司不存在了，这个世界会有什么损失？公司要有伟大的愿景，作为一个人同样要有自己清晰的愿景。与此同时，关键要务并不是指重要的事，而是不做就会影响愿景实现的事。伟大的组织不是靠管理出来的，而是被共同的愿景引领出来的。在此过程中，关键要务就是将愿景转化为现实的杠杆支点。
倾听与反馈，说来简单却很实用，是从“我说你听”到“你讲我问”。领导想要发号施令时，不妨先停下来，把“我认为”换成“你怎么看”，并给予真诚回应。
授权，是让员工从执行者成长为领导者的过程。比如一个年轻人加入公司，先派给他指令型领导，给他建立标准化的作业流程，再派给他教练型领导，这阶段是从“我告诉你怎么做”变成“你觉得应该怎么做”，再后来派给他支持型领导，这时支持型领导会问“这个项目你打算怎么做”，然后说“就按你说的办”，最终培养出一名出色的具有领导力的员工。
本书所揭示的主角模式，不仅仅是一种管理方法，更是一种人生态度。这提示我们：无论处于什么位置，都可以选择做自己人生的主角；无论面对什么挑战，都要有能力书写自己的精彩篇章。