滨海农商银行：一剂“良方”，催开“双支双秀”

　　在江苏滨海农商银行2025年业绩榜单上，曾经落后的师苑路支行与城中支行脱双双颖而出，跻身全行前列。然而在半年之前，这两家支行还都是全行的“重点难题”：师苑路支行因不良贷款压降乏力、清收步履维艰，上年度绩效在全行36家考核机构中排名垫底；城中支行则是年初新设网点，白手起家，在竞争激烈的市场中艰难求生。短时间内实现从“后进”到“先进”的跨越，其秘诀何在？答案在于一套创新的管理机制——“考核项目牵头人制”。

　　一、破局之道：一剂“良方”精准施策

　　年初，滨海农商银行工会主席刘训胜在挂钩帮扶两家支行时，通过深入调研发现症结所在：“总行下达的考核任务在支行层面常常出现‘有布置、缺主抓、落实虚、效果差’的现象。方法不对路，员工潜能就难以释放，这是制约两家支行发展的关键瓶颈。”针对现状，刘训胜提出了试行“考核项目牵头人制”的构想，并在行党委的支持下果断付诸试点。

　　该制度以“科学规划”为起点，将各类考核任务进行整合归类，采取“按岗匹配+自愿认领”相结合的方式，为每个项目选定专属牵头人。牵头人对支行长负责，全程主导项目的计划制定、协调推进、经验交流和难题攻关；支行长则聚焦于传帮带、补短板、扬优势；总行挂钩部门更是下沉一线，与牵头人面对面，提供“零距离、高效率”的支撑，既帮助解决具体问题，也协助总结提炼亮点。这一责任明确、路径清晰的管理模式，有效理顺了执行逻辑，充分激发了人员活力，为业务持续提升奠定了坚实基础。

　　二、聚力攻坚：双线并进各显其能

　　“考核项目牵头人制”的核心，是赋予牵头人“先锋官”的角色，让他们扛起责任、瞄准目标，带领团队攻坚克难。

　　在师苑路支行，该制度成为破解困局的“关键钥匙”。牵头人聚焦“深耕本地市场”与“狠抓不良清收”两大主线，双管齐下：一方面，推行“五走进”策略——走进村组、街道、小区、机关、企业，主动送知识、送产品上门，扎实拓展周边客群，实现业务“滚雪球”式增长；另一方面，积极联动村社干部、走访群众，精准摸排信息，协同法院、司法及资产保全部门，高效推进不良贷款清收与资产保全，为支行卸下包袱、轻装上阵扫清障碍。“以前总行任务下来，往往是‘传达迅速、执行打折’。现在每个项目都有牵头人全程盯、带头干，大家从‘要我干’变成了‘我要干’！”师苑路支行行长铁建深有感触。

　　对于新成立的城中支行，该制度则为业务拓展注入了清晰方向和强劲动力。支行毗邻县行政服务中心，牵头人巧妙借势这一平台，精准发力：有的专注服务“长尾客户”，推行“一句话营销”，在现场为机关工作人员办理社保卡、贷记卡、代缴费等业务，积少成多、聚沙成塔；有的则依托关键人脉，积极对接医疗、交通、教育等重点领域，主动上门为企事业单位、个体工商户及返乡成功人士提供信贷、结算、理财等综合金融服务，成功吸引了一批优质客户。“通过牵头人制，实现了‘人人有项目、个个有担当’。大家不仅在完成自身目标，更在相互协作中形成合力，共同成长。”城中支行行长刘明这样总结。

　　三、成效凸显：三方共赢焕发新机

　　“牵头人制让管理有了‘抓手’、团队有了‘主心骨’、员工有了‘发动机’。两家支行的华丽转身，不是单点突破，而是带来了管理、团队与个人‘三方共赢’的新局面。”该制度的策划者、工会主席刘训胜如此评价。

　　实践表明，这一机制取得了显著成果：一是业绩超常增长。晨会成为“业绩展示台”，牵头人亮进度、晒成绩，先进分享经验，后进剖析改进，推动各项任务高质量完成，带动支行经营指标与综合收益全面提升。二是人才加速成长。牵头人在实战中明确了方向、增强了信心、提升了能力。总行与支行侧重担任“后勤部长”与“教练员”，着力培养其责任意识、协调能力和开拓精神，一支“懂营销、善协作、能攻坚”的复合型队伍正在形成。三是管理效能提升。牵头人有效分担了支行日常营销与协作事务，使支行长得以从繁杂事务中抽身，更专注于战略协调、客户维护与关键难题破解，实现了管理层的“减负增效”。

　　双支争秀，只是春讯；百花齐放，方为胜景。目前，“考核项目牵头人制”已从两家支行的成功试点，向全行36家考核机构全面推广。滨海农商银行在重点任务攻坚中普遍实施项目化考核，并在用人导向与绩效激励上显著向表现突出的牵头人倾斜，真正让“想干事、能干事、干成事”的员工有舞台、有收获、有未来。

　　樊红民