□刘 健
当前，全球大宗化工与基础化学品行业正经历结构性变革。一方面，大宗基础化学品传统同质化产能逐步过剩，行业由过去的“规模扩张红利期”步入“存量博弈与精细化运营期”；另一方面，高端制造、新能源、绿色低碳及精密电子等新兴产业崛起，对高阶材料的定制化、性能稳定性和综合应用服务提出了前所未有的要求。
政策导向也在发生鲜明变化。《石化化工行业稳增长工作方案（2025-2026年）》明确提出，推动具有比较优势的大宗产品提质升级，引导企业由销售产品向提供一体化解决方案转型。
在这一背景下，传统化工销售亟待完成从“以产能为中心”向“以客户价值为中心”、从“单一物料交付”向“系统解决方案交付”的经营逻辑重构，将核心竞争力从生产规模转向技术服务。中国石化化工销售有限公司（以下简称：化工销售）立足产业前沿，以满足客户需求为着力点，实施“构建市场驱动新生态、构建协同新范式、构建绩效新机制”精益化机制改革，组建由销售、科研、生产、客户四方深度联动的“用研产销”技术服务营销团队，为化工行业在存量时代的价值重构探索破局路径。
构建市场驱动新生态，让客户需求成为科研生产的“第一信号”
传统模式下，化工行业的科研与生产往往依赖经验决策，与市场实际需求存在“温差”。在需求分层、产品迭代加快的今天，仅凭经验判断，化工销售企业容易陷入“有产能、缺订单，有产品、缺场景”的错配。
为扭转这一局面，化工销售将“市场驱动”确定为一切工作的原点，首要之举便是重塑前端需求感知能力。依托专业化应用技术服务平台和标准化工具，一线销售人员不再只记录采购数量和价格变化，而是持续捕捉客户在加工工艺、产品性能、降本增效等方面的潜在需求，并对需求进行录入、跟踪和闭环管理，确保每一条市场“情报”都能第一时间传递至后方决策系统。
信息回传仅是起点，科学研判与后端响应才是关键。化工销售团队设置了严格的门径管理新流程，由技术、生产、市场等领域专家共同参与，对需求信息围绕“能不能产、值不值得产、如何高效产”进行论证，把技术可行性、市场容量、客户价值和产业化条件放在同一张决策图谱中审视。这一机制的意义，在于减少凭经验立项和低水平重复开发，使有限的科研、生产资源更集中地投向高价值、高潜力项目。同时，研发文档、试验数据、应用方案等知识资产的平台化共享，又能把一次客户服务转化为可复用、可推广的组织能力。
从产业链治理的角度看，市场驱动的核心不是让销售部门拥有更多话语权，而是建立一套由真实需求决定资源流向的机制。销售人员最贴近客户，应成为需求识别的“传感器”；科研力量负责把痛点转换为技术参数和产品方案；生产系统则要具备小步验证、快速调整和稳定放大的能力。只有让客户需求成为科研立项、排产组织和产品迭代的共同输入，销售终端才可能真正发挥牵引生产、带动科研的作用。
构建“用研产销”协同范式，把线性“接力”变成价值“共创”
如果说市场驱动解决的是“方向从哪里来”，协同机制解决的就是“价值如何创造”。复杂材料的性能最终要在客户设备、工艺和终端产品中得到验证，仅靠销售端解释产品参数，或由科研端闭门设计配方，都难以真正触及客户价值。化工销售转型的关键一步，正是把服务边界从“产品交付”延伸到客户的“整个价值链”中。
化工销售创新性地引入行业头部客户加入“用研产销”联合小组，使其从产业链的“旁观者”或“末端接收者”转变为价值创造的“合伙人”与“共创者”。在家电、管道、光伏等重点应用领域，打破单位壁垒、部门墙和区域界限，推动销售、科研、生产团队与客户共同参与立项论证、过程管控和结题评审。客户生产线的设备参数、加工习惯、终端性能要求等“隐性需求”得以在源头被充分挖掘并转化为显性的“产品解决方案”。这种深度嵌入客户生产场景的协作模式，显著提升了客户黏性与合作满意度，合作成果不再局限于卖出某一批材料，而是共同形成产品、工艺、服务和数据相互嵌合的一揽子方案。
协同能否走深，还取决于人。“用研产销”团队需要的不是单一销售人才或单一技术专家，而是“懂装置、懂工艺、懂应用、懂营销”的复合型队伍。他们既要在客户现场识别问题，也要把商业语言翻译成技术语言；既要懂得跨部门调动资源，也要有长期跟踪、反复验证的耐心。专家型营销团队由此成为连接市场与科研生产的关键接口，也是化工销售从渠道商走向综合服务商的核心支撑。
构建绩效新机制，让团队对客户价值和项目结果负责
跨部门项目之所以常常“协同容易、协力很难”，根源在于目标、责任和收益仍按部门切割。没有与新模式相匹配的评价和分配机制，协同就容易停留在口号层面。
为充分激活“用研产销”团队的活力与战斗力，化工销售制定《“用研产销”项目团队管理办法》，将项目总目标分解为可衡量、可跟踪的阶段任务，明确团队成员的职责分工和节点产出，并以精准量化、即时兑现的方式强化正向激励，将项目贡献与个人回报紧密挂钩。其中，责任到人使项目进度可视，贡献可识别则使激励不再“大水漫灌”。这种机制有效消除了跨部门协作中常见的责任模糊、激励不足的顽疾，让销售人员的客户洞察、研发人员的技术突破、生产人员的质量保障围绕同一目标形成合力。
当化工行业从规模扩张转向质量竞争，真正稀缺的已不只是材料本身，而是把材料嵌入客户场景、帮助客户解决问题的能力。从“卖产品”到“卖解决方案”，本质上是化工销售企业面向未来行业竞争发起的一场深刻的自我革命。通过以市场驱动为牵引引擎、以深度协同为战略底座、以激励机制为组织活水，化工销售才能成功打通从终端市场痛点直达上游生产与科研创新的“高速铁路”。
（作者单位为化工销售公司合成材料部）