毛 勇 新疆石油零售管理部经理
王寅隽 上海石油零售管理部经理
亢梓臣 天津石油零售中心党支部书记、副经理
问：现阶段，深化商业模式创新对油品销售企业有何重要性？体现在哪些方面？
毛 勇：在成品油需求增速放缓、新能源替代加速的背景下，油品销售企业传统的“资源+批发”盈利模式受到挤压，企业间同质化竞争侵蚀价差，单一油品销售价值天花板显现。在这种情况下，深化商业模式创新、找到新的利润增长点至关重要。
现阶段，新疆石油商业模式创新的主攻方向是推动企业从“经营产品”向“经营客户”与“经营生态”转变，重构价值创造逻辑。具体体现在三方面：一是打造差异化品牌，如推广“爱跑”品牌高标号汽油，满足高端需求，将油品从大宗商品转变为具有情感链接和性能标识的“消费品牌”；二是加速清洁能源替代，抓住“柴油达峰、LNG（液化天然气）未达峰”窗口期，快速完成LNG网络在关键物流通道的布局，抢占清洁货运市场，优化能源销售结构；三是精准定价，推动柴油营销从“站级普惠”转向“用户定向优惠”，实施“一户一策”，提升价格到位率和客户忠诚度。
王寅隽：在当前的成品油销售市场，上海石油正面临需求达峰下行、新能源加速分流客户、行业竞争同质化及成本刚性增长等多重挑战，利润空间持续被挤压，转型迫在眉睫。
深化商业模式创新不仅是破解利润困局的核心抓手，更是驱动效益可持续增长的战略引擎。一是场景端业务重构。通过加载充电、加氢等新能源业务，叠加洗车、汽服、餐饮等非油服务，不断做深多元化消费场景，提升单站综合收益，对冲传统油品销量萎缩的压力。二是客户端价值升级，依托数字化工具建立客户画像体系。借助线上线下融合运营、跨界联动及阶梯权益设计，实现精准引流与高频复购，增强客户黏性，帮助企业突破增长瓶颈。
亢梓臣：在成品油需求萎缩、新能源替代加速的背景下，深化商业模式创新是油品销售企业突破传统盈利困局、实现可持续发展的必然选择。
天津石油以经营提质为核心、客户深耕为抓手、业态创新为引擎，从三大维度重构盈利模式：一是从“经营油品”转向“经营客户”，通过差异化营销与精准维护，将流量转化为可持续的价值增量。如通过优化会员权益与激励考核，提升高价值客户占比，制定大客户开发维护方案，通过分级维护夯实销售基本盘。二是从“单点盈利”转向“生态共赢”，打破行业壁垒，主动整合内外部资源，与通信、金融、保险等跨行业伙伴共建权益、共享流量，放大“1+1>2”的生态协同效益，创造新的利润来源。三是从“传统业务”转向“多维业态”，培育增长动能。加速布局充电等新能源业务，作为独立增长极进行运营。通过自建场站、社群运营、与出行平台及车企战略合作等方式，快速获取用户与流量，实现零售业务发展的阶段性突破。
问：在不同区位、不同类型的加能站应采用何种差异化商业创新模式，效果如何？
毛 勇：新疆石油对辖区站点实施“一站一策”差异化商业经营，精准匹配区位与场景需求，将站点禀赋转化为竞争优势。
在城区站，提升服务附加值和高频消费转化。聚焦“便民+品质生活”，通过环境美化、服务升级、推广高标号汽油、布局咖啡及速购业务、打造综合汽服门店等，吸引私家车主和周边居民，提升非油销售额和客户体验。
在高速站及国道站，打造刚需服务平台。围绕“效率保障+司机关怀”，强化LNG补给，完善司机之家的餐饮、淋浴、休息等刚性服务，提供“极速补给包”等特色产品，破解长途货运司机痛点，提高车辆加满率。
在景区站及旅游沿线站点，助力流量变现和品牌体验增值。围绕“旅游+文化体验”，与文旅部门合作打造“旅游驿站”，提供旅游攻略、特色商品、网红打卡点等服务，通过“油游互动”促进汽油增量，绑定品牌与旅游体验，提升品牌美誉度。
王寅隽：上海石油根据加能站客群和区位特征实施差异化商业创新模式，提升单站盈利能力，效果显著。
城区站主要服务私家车主和周边居民，通过多元业态融合提升收益，如布点洗车服务、增设咖啡供应和即时零售业务，精准匹配日常消费需求。
高速站客户群体以货运司机和长途旅客为主，差异化策略集中在配套司机之家、提供餐饮热食等服务上，全力满足司机补能和休憩需求，有效对冲柴油销量下滑影响。
乡镇站面向农户，创新模式侧重于贴合农户消费习惯的柴油供给形式。上海石油2025年布点了7座农机服务站，通过下沉市场和强化客户培育，柴油销量实现16%的增长。
亢梓臣：天津石油通过精准配置资源，在加能站实施差异化商业模式创新，有效规避了同质化高成本投入，显著放大单站盈利边际效应。
针对城乡类型站点，根据竞争态势，在缓和区执行稳价增效策略，在激烈区采取保量稳市措施，优化100余座站点优惠方案，吨油获利有效提升。
针对高速、国省道站点，以精细算账为基础推行阶梯定价，加大营销资源倾斜力度。重点打造50座核心柴油站，以13%的站点承载70%的柴油销量，2025年机出柴油销量排名区内公司第六，凸显差异化经营盈利潜力。
问：商业模式创新如何提前规避风险？
毛 勇：一是合规与执行风险。多见于跨界合作及异业合作，涉及合同纠纷与消费者权益保护。须建立创新项目合规前置审核机制，利用数字化工具监控营销活动，并对合作伙伴实施严格的资质与信誉审查。
二是运营与安全风险。伴随综合服务体等新业态产生，也带来如人员聚集、消防及食品卫生问题。须推行一体化HSE管理体系，将餐饮、汽服等新业态的安全卫生标准纳入统一管理体系，强化员工培训与应急演练，优化供应链与商品准入机制。
三是品牌与体验风险。源于多元化服务可能带来的质量下滑或合作不当，须制定统一的品牌授权与服务标准，定期检查，并建立舆情动态监测与快速响应机制。建立“以客户为中心”的营销活动后评估机制，将客户满意度、投诉率作为核心评价指标，持续优化创新活动。
王寅隽：油品销售企业推进商业模式创新，须平衡当期效益与长期发展，面临政策监管不确定性、能源转型加速与市场需求下行带来的外部压力、跨界竞争加剧，以及内部运营管理与人才结构适配不足等挑战。
上海石油在制度层面聚焦安全、合规、品牌协同、内部管理进行风险规避：健全安全操作与隐患排查制度，筑牢安全防线；完善创新业态审批备案流程，确保合规经营；规范品牌服务标准与合作资质，维护品牌价值；建立适配创新节奏的激励考核机制，提升内部协同效率。通过构建此类闭环管控体系，可有效保障商业模式创新有序推广，实现稳健发展。
亢梓臣：商业模式创新是油品销售企业二次创业与转型升级的关键抓手，但也面临投资、政策、技术、安全及竞争等多重约束。
为提前规避风险，天津石油将底线思维嵌入创新全流程，通过制度先行与闭环管控构建前置防护体系。在合规层面，严守政策红线与监管要求，健全价格、运营等标准化制度，强化全过程监督，确保创新模式依法合规、规范运行；在安全层面，依托成熟安全管理体系，将安全标准延伸至新业态、新场景，完善应急处置机制，筑牢安全运营底线；在品牌层面，坚持统一形象与差异化运营相结合，加强舆情监控与口碑维护，以品牌公信力为创新背书；在内部管理层面，以客户为中心优化服务闭环，细化考核评价、强化责任落实，提升应急响应效率。