中国石化报

江汉油田最大漂浮式光伏项目并网发电。

    2022年7月，江汉油田深化清河油区改革调整，对缺乏竞争性的生产辅助业务推行市场化服务，用工总量从2500人减少到1200人。在当年四季度集团公司国内上游组织管理效能对标排名中，跃居第二，同比上升23名。

    清河油区的改革调整颠覆以往、力度空前、效果明显。

    近几年，江汉油田油气产量实现快速增长，但油田主业盈利基础薄弱，后辅业务人员众多，亏损严重，体制机制运转不够高效等问题仍然制约着油田发展。

    发展出题目，改革做文章。江汉油田坚持以深化改革破题开路，全面贯彻落实集团公司改革深化提升行动工作要求，聚焦油公司发展模式，以刀刃向内的自我革命勇气，全力优化业务链、部署创新链、配置人才链、完善政策链，以业务调整推动结构性改革，以专业化管理提高运行效率，以机制完善推动价值提升，以区域统筹保障整体效益，不断增强发展动能，确保发展行稳致远。

    强干弱枝，资源向油气核心业务聚焦。江汉油田先后剥离退出酒店、旅游、消防、物业等非主营、非优势业务，退出工程建设业务，同步完成8家非主业法人注销工作；撤销农林分公司，退出自营农业相关业务，向农业资源资产综合利用转变，从事农业人员由186人精减到19人。

    瘦身健体，推动油公司建设提档升级。江汉油田深化机构改革，压扁管理层级，在机关推行“大部制”，在油气生产单位推行厂直管班站模式；整合研究院与物探院，推行科研人才一体化管理，优化重组技术监督中心、信息中心，新成立油气产能建设管理中心，做强科研、监督、信息化“三驾马车”，构建生产大运行、过程大监督、科研大兵团、运行大保障四大体系，提升甲方行为和监督能力。

    创效增效，提高油田多业务竞争实力。江汉油田整合食堂餐饮、办公物业，搭建公有住房、经营性房产、酒店宾馆、办公用房等资产创效平台，打造1公里食堂餐饮服务圈和10公里中央厨房服务圈，从服务社区向服务主业转变；调整内部车辆服务价格，倒逼各单位合理用车；推进水电信、工程技术、职工培训业务等保障型业务与主业协同发展，恢复技校招生办学，拓展光伏、风力等分布式发电新型能源业务，聚集矿区人气，存续业务实现扭亏为盈。

    江汉油田坚定不移推进三项制度改革，推行管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出，分类建立薪酬分配管理体系，推动人力资源池建设落实落地，实现干部能上能下、薪酬能增能减、人员能进能出。近几年，共优化用工4049人，油气主业整体用工占比提至64.8%。