中国石化报

    富 佳

    今年下半年以来，为适应化工市场形势变化和高质量发展要求，化销华北分公司启动了组织与营销模式优化调整，对产品部及基层单位职责范围进行重新划分，将销售业务人员的管理主体由基层单位调整至产品部。组织与营销模式的变革，对绩效考核的针对性提出了新要求。

    绩效考核是创效的有力杠杆，要发挥考核的作用，就要把考核细化到每个人的岗位工作中。相比旧版员工绩效考核办法，新的员工岗位责任制以“岗”为单位制定考核细则，采用“1+1+1”绩效管理模式，即一岗一套考核指标、一人一张员工绩效卡，推动组织绩效目标层层分解到岗、绩效反馈精准到人。针对下沉到基层单位的销售人员，由产品部和基层单位分别制定员工绩效考核指标，实现“条”的管理垂直到底、“块”的约束横向到边，充分激发一线销售人员拓市增效潜能。

    “这两张绩效卡分别来自公司产品部和我所在的基层单位，一张为我指引业务努力方向，一张提醒我加强自我管理，让我干工作更加有的放矢。”该公司内蒙古代表处客户经理杜鑫磊指着工位上张贴的两张员工绩效卡说道。

    哪些事项不能做，哪些事项应该做，哪些事项被鼓励做，该公司在绩效考核细则中，分别从执规、履职、加分项考评3个维度设置考核指标，并细化制定了不同计分方法。

    “3类考核分别对应3种内生动力，强化考核结果差异性的同时，还潜移默化地推动员工形成底线思维、契约精神和争先意识。”该公司人力资源管理专家杜博红说。

    而在年度绩效考核中，他们则采用定量、定性相结合的考评方式，对员工年度工作质量、能力素质、团队协作、敬业精神等进行综合评定，确保考核结果真实反映工作成效。

    “干与不干不一样，干好与干不好不一样。”这是该公司一直以来坚持的价值导向。为合理拉开收入分配差距，他们精心设置拉开差距的内部考核指标，将责任和压力传递至各单位、各部门，倒逼员工考核规范化、兑现差异化，彻底避免“高水平大锅饭”和“轮流坐庄”现象。他们还以“人力资源池”制度为牵引，加强末位调整力度，明确评定C、D档最低比例，真正以“上”的动力和“下”的压力撬动“干”的活力。