中国石化报

    工程建设公司

    健全三大标准体系

    建立流程图，识别过程风险

    开展制度执行有效性现场检查

    长期以来，工程建设公司（SEI）高度重视制度建设，以支撑保障公司生产运营为出发点和落脚点，持续健全三大标准体系，强化制度执行力建设，不断构建富有工程公司特色的制度管理体系。

    1999年，SEI在原中国石化所属三家工程设计企业的基础上组建而成。为了形成统一的工作流程和行为习惯，公司逐步构建包括运营管理标准、项目管理标准和技术标准的三大标准体系。其中运营管理标准是针对企业运营中需要协调统一的管理事项所制定的规章制度，至今已形成25个篇章600余件，全面覆盖公司经营管理各方面。

    近年来，为适应市场环境变化和企业管理需要，公司相继建立了QHSE管理体系、内控管理体系、两化融合管理体系、知识产权管理体系、合规管理体系等。每个管理体系都有一套相对独立的工作机制和配套的文件体系。为避免出现职能交叉、多头管理等现象，公司提出所有经营管理活动的规则规范必须建立在现有三大标准体系基础之上，与公司标准制度统筹一致。为此，公司组织专家对各管理体系的基本要素和运行逻辑进行分析研究，求取最大公约数，制修订一批基本制度，进一步提升公司管理体系的整体效能。

    现代企业竞争越来越表现为价值链管理的竞争，而业务流程是价值链管理的关键。为打通业务流、畅通价值链，SEI启动了基于过程方法的制度流程化工作。聚焦业务本身，建立流程图，识别过程风险，最终建立670余个作业级业务流程图，形成了清晰的过程责任矩阵，实现制度与流程的同步完善、协同优化。

    SEI积极探索建立法律、合规、风险、内控、制度“五位一体”的制度监督评价机制，由原来各自独立的五项监督检查转变为一体化检查，促使五大管理要素握指成拳、协同发力，激发出“1+1>2”的聚合效应。通过组建工作专班，确立统一的监督目标、内容、程序、方法，强化数据共享和专业协同，形成规范高效的监督评价工作机制。同时，强化检查结果反馈及跟踪落实，实施销项管理，做到全流程闭环。

    制度执行的重点在一线，堵点往往也在一线。SEI聚焦重点业务和关键领域，积极开展制度执行有效性现场检查。持续加大重点制度执行情况检查力度，关注授权、行权、决策、审批、会签等权力行使密切相关的重点环节，保障决策和权力运行依法合规。强化对重点流程的监督检查，重点关注投标报价、订立合同、工程分包、进度结算、印章使用等业务环节的风险，确保依法经营、依规办事。

    经过20年的建设、优化和提升，SEI已基本形成系统完备、科学规范、运行有效的制度体系，为公司市场开拓、工程服务、技术研发、改革管理、风险防控、党的建设等提供保障。三大标准体系兼容并包、协同发力，助力公司建成一座座精品工程，攻克一道道科技难关，实现一次次体系升级。

    （屈 波）