共享模式是中央企业贯彻新发展理念、构建新发展格局的重要管理创新。在加快建设世界一流企业的进程中，共享服务可以扮演什么样的角色，企业中哪些领域适合采用共享模式？有哪些好的经验或发展规划？
李 滢：关于共享服务的角色。一是流程优化者，用更科学、更先进的流程来实现提质增效；二是规则执行者，也是规则的守护者；三是服务提供者，为企业、员工、客户提供更好的服务；四是数据输出者，通过沉淀数据挖掘数据价值；五是人才培育者，通过共享培育出懂规则、懂业务、懂操作、懂流程、懂一线需求的多元化人才，为企业创造更大价值。如何选择适合采用共享模式的业务模块？我们的工作方向是先看职能性工作，再看经营性工作；先看标准化操作型业务，再看不标准、人多且分散的业务，最终的目标是构建全公司大共享服务生态体系。
关于共享服务经验及发展规划。一是财务共享，始终强调“五个坚持”，即坚持单中心运营模式、坚持数字化创新发展、坚持全业务类型全链条共享、坚持创新品牌文化建设、坚持提升品牌影响力。下一步，我们将由境内全覆盖向境外试点拓展，最终打造具有全球共享服务能力的财务共享中心；二是员服共享，服务的业务品类从最初的7项基础人事服务延展到薪酬计发、出国境证照办理、员工健康管理等近50项业务品类。服务模式由传统的柜台式服务，扩展到APP、呼叫、自助柜员机等多元式服务；三是服装共享，开发服装易选系统，实现移动端3D量体，服装邮寄到家，用平台式管理替代传统式库存管理，可为8万名有服装统一着装要求的员工提供保障。
国家《国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》《“十四五”数字经济发展规划》及财政部印发的《会计改革与发展“十四五”规划纲要》均强调，加快数字化发展，建设数字经济、数字社会、数字政府，营造良好数字生态，打造数字中国。共享服务中心应如何向数据共享中心迈进？从哪些方面提供更加专业的数智化服务？
王 安：共享服务本身是创新的产物，是通过信息技术创新、管理创新、商业模式创新相融合，催生出来的新产业、新业态、新模式，实质是围绕数据在运营，是一个数据共享中心，并具有向数据资产运营公司演进的可能性。
得益于对数字化的重视，中国石化共享服务公司打造了ERS（费用报销系统）、FSO（财务共享运营系统）等一批核心业务软件，和“享当当”RPA机器人、OCR（影像识别系统）、智能投递柜等系列服务产品。运用这些技术产品和服务，对企业标准化、事务性、规模化业务进行集约化处理，产生了大量财务、HR、IT运维等数据，形成了共享的先天数字化“基因”。在下一步工作中，我们将从以下方面发力：
一是要努力形成数据共享的氛围。数据作为一种生产要素，会转化为资产或资本化，进而实现数据价值化。在数据交互过程中，企业作为原始数据的产生者，所有权应得到保护，并享有基本的收益权；共享服务公司作为数据加工方，数据加工后的使用权和收益权应得到鼓励，要以不泄露企业商业秘密为底线，来进行数据开发利用，进而破除数据孤岛，形成数据有效共享良好氛围。
二是大力开展数据服务。要向数据要效益，通过大数据平台建设与运营，以大数据为驱动，提供决策分析支持服务。在这方面，我们在财务、HR、IT、法律共享方面都有数据服务产品布局，我们要继续发挥这方面优势，向企业端、业务端进一步延伸，将数据服务打造成我们的核心产品。
三是大力推进智能化提升。得益于数字化技术应用，我们的业务处理自动化率达到了70%，下一步要继续深化RPA、人工智能等智能化、自动化的应用。我们也与有关高校组建了数据实验室，确保每年研发投入强度达5%以上，以技术驱动运营模式转变，显著提高业务运营效率。
共享服务建设完成后，如何提供更高品质、更高效率的创新增值服务？如何和客户建立战略合作伙伴关系，实现价值共生、共建、共享、共赢？
余同钢：国家管网共享运营分公司是在国家管网“一公司、一中心、一张网”的管控原则下组建成立的。“一中心”指的是坚持以客户为中心，整体建设围绕为客户创造价值、全力满足客户需求，梳理和打通“建、运、维、研”四大业务端到端流程，实现“从客户中来、到客户中去”。
在服务方面具备以下特点：
一是管网共享成功实施天然气管输收入的“一站式服务、一票制结算”，为客户提供“一张管网，一个订单、一份合同、一张发票”的方便体验。
二是管网共享服务是在集团财务部“一体两面”设置下开展共享运营的，所以管网共享具备“管控型+服务型”的共享财经中心职能定位，具备既服务业务又管控业务的特性，能够更好地实现标准化、规范化、一体化。
三是在运营服务方面，实行上下一套入账标准，统一的信息系统，执行统一的财务核算标准和管理规范，逐步消除业务差异，有效促进流程和数据标准统一，以财务标准化推进前端业务标准化。
共享中心的专业服务能力或专业人才队伍建设，如何适应与满足新时代企业发展需要？
王 安：共享作为知识型服务业，人才是最宝贵的资源。人才培养要坚持守正和创新，守正要贯彻落实中央的人才工作会议精神，坚定实施公司“1166”人才发展战略，在人才的选育、管用、交流、监督、退出等方面形成更完善的机制。
创新要基于共享业务结构特点，一要创新用工，逐步探索新型灵活式、分布式办公和以岗位能力为基础的用工模式；二要开放育才，发挥共享服务专业优势，加强共享与企业财务、人力资源、信息技术等专业人员双向交流和培养；三要实践育才，通过场景、流程和项目三个平台，为人才提供实践成才的舞台。最终形成领军、精英和高潜人才1∶3∶6的人才队伍结构来适应业务发展需要。