强生二世是强生企业文化和管理模式的奠基者。在他执掌公司的31年间，强生的销售额不断增长，并逐步形成了医疗用品、大众消费品和药品3个主要的业务板块。因此，他被视为“强生模式”的开创者。这一模式在强生后续多位CEO的持续推进下，最终成就了今日该公司在业内的龙头地位。
在强生二世之后，Philip Hofmann和Richard Sellars相继成为强生的董事会主席。Philip Hofmann是强生二世战略的追随者，在其主导之下，强生集团和海外子公司均获得蓬勃发展。Richard Sellars作为Philip Hofmann的门生，仅掌管了强生3年。1976年，营销专家James Burke成为强生第六任掌门人。
伟大的销售专家
20世纪60年代以后，美国医疗护理产品的注册批文数量大幅增加，医疗用品业务竞争压力逐年加剧。为对冲业务增速放缓带来的影响，强生加大了对大众消费品领域的布局。1966年，强生任命James Burke负责大众消费品业务。在James Burke的主导下，强生不断从宝洁公司吸纳顶级营销人才，并凭借数次极为成功的推广活动，将Carefree和Stayfree卫生巾推向市场。值得一提的是，James Burke打破了业内对女性卫生用品广告低调谨慎的传统，将Carefree和Stayfree的广告投放至电视荧幕，成功挑战了当时市场领导者金佰利的地位。为进一步扩大卫生巾市场份额，强生于1973年收购德国卫生巾制造商Dr.Carl Hahn G.m.b.H.，获得o.b.牌卫生巾。至1978年，强生的卫生巾产品在美国的市场占有率已遥遥领先。
James Burke的另一重要成就是推广泰诺。在泰诺获准转为OTC（非处方药）销售之后，迅速抢占百时美公司大量镇痛药市场份额。为应对泰诺的强势竞争，百时美于1975年推出同样不含阿司匹林的镇痛药Datril，且定价低于泰诺。面对挑战，James Burke大幅下调泰诺价格，并将其引入大众营销渠道。最终，强生击败了百时美。
凭借出色的销售业绩，James Burke于1976年被任命为强生的CEO。在其上任前，强生各业务板块之间保持着较高的平衡性。但在James Burke掌舵后，大众消费品业务迅速扩张，泰诺更成为强生产品线中销售额遥遥领先的“明星产品”。
泰诺事件
1982年，美国芝加哥发生了震惊美国的“泰诺投毒事件”：不法分子将泰诺胶囊的包装篡改后加入氰化物，导致7名服用者死亡。此事成为强生的梦魇，也是对James Burke领导力与强生企业信条的双重考验。危机发生后，强生立即从市面上召回了约3100万瓶泰诺胶囊，通知医疗机构和经销商全面停止销售该产品，撤下所有促销广告，并通过各大媒体发布通告，建议患者改用片剂或申请退款。同时，强生与媒体密切合作，直面记者提问，确保公众第一时间了解事件进展。
此次危机给强生带来的直接经济损失超过1亿美元。尽管积极应对，但一周内强生股价仍下跌了18%。随后美国食品药品管理局（FDA）调查确认，包装篡改发生在流通环节，与生产过程无关。然而当时有分析师估算，该事件对泰诺品牌价值的折损高达12.4亿美元，甚至有观点认为泰诺将永久退出美国市场。
为挽救品牌并弥补损失，James Burke想出了一个妙招：以“向消费者报销他们在篡改事件中可能丢弃的泰诺胶囊所带来的损失”为名，在各地报纸上印发面值2.5美元的泰诺抵用券，鼓励消费者重新购买泰诺。同时，强生积极响应美国FDA的号召，率先推出防篡改包装的泰诺，其三层防护设计后来成为FDA推荐的标准。经过一系列营销“组合拳”，泰诺的销量在数月内恢复正常。
泰诺事件对整个美国OTC行业造成沉重打击，百时美与American Home Products的竞争产品销量亦大幅下滑。但James Burke临危不乱的处理，不仅保住了泰诺的品牌价值，也捍卫了强生的核心价值观。最终，泰诺涅槃重生，销售额不断增长。
因为成功地处理了泰诺事件，James Burke成功入选美国商业名人堂。20世纪90年代以后，强生借助泰诺的品牌知名度，相继推出Tylenol Cold、Tylenol P.M.等一系列衍生产品，并逐步将泰诺推广至全球市场，使其成为国际知名品牌。 （二）
（摘编自《跨国药企成功启示录》，中国医药科技出版社出版）
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