在DPP-4抑制剂的研发赛道上，默沙东初期一度落后于诺华和百时美施贵宝，甚至不及武田制药。但凭借高效的研发体系，默沙东实现“弯道超车”，仅用两年时间便完成西格列汀的分子结构筛选，两年多即完成该药上市前全部临床试验，堪称创新药研发史上的一段传奇。上市后，西格列汀很快成为市场爆款。该药的成功对默沙东走出罗非昔布退市事件阴影、实现战略复苏至关重要，也为其后续收购先灵葆雅奠定了基础。可以说，没有西格列汀，默沙东或许难以完成对先灵葆雅的收购，更无从孕育出新一代“药王”——Keytruda（Pembrolizumab）。
研发模式悄然改变
20世纪90年代后期，全球创新药研发成本大幅攀升，行业利润持续收窄，研发风险不断加大。在此背景下，与体量庞大、决策链条冗长的大型制药企业相比，中小型药企的研发机制更灵活、效率更高。2000年之后，很多企业都开始通过合作、授权或者并购来解决研发效率低下的问题。但是默沙东在21世纪前10年几乎没有大的动作，而且在Gilmartin任期内，默沙东的平均研发投入仅占销售额的12.7%，研发管线日渐薄弱的问题逐步显露。
2010年之后，全球医药市场增速显著放缓，多家传统制药巨头销售额出现不同程度下滑。与之形成鲜明对比的是，安进、新基、百健、再生元等创新型生物制药企业迎来高速发展期。21世纪是生物技术的时代，相较于已趋成熟的小分子化学药物，单抗药物在彼时刚刚突破关键技术瓶颈，大量新靶点单抗相继问世，生产工艺也渐渐走向成熟，市场爆发力远超预期。遗憾的是，在Gilmartin坚持“单干”的时期，默沙东迟迟没有布局生物制药领域。
虽然Pembrolizumab让默沙东在生物制药领域名声大振，但该产品并非默沙东原创发现，其获得过程更具偶然性。Pembrolizumab最初由荷兰化工巨头AkzoNobel旗下制药子公司Organon的小型生物技术团队发现。因为Organon是一家专注妇女健康和中枢神经系统药物开发的公司，对当时机制尚未明确的Pembrolizumab并未给予重点推进。2007年，先灵葆雅以150亿美元收购了Organon；2009年，默沙东又并购了先灵葆雅，Pembrolizumab才几经辗转归入默沙东旗下。有意思的是，在两次交易中，Pembrolizumab都没有被作为重点项目估值，默沙东算是意外收获了一款重磅产品。
福维泽上任后，默沙东启动了扩大产品线的计划：一是改变“in-house（完全自主研发）”的研发策略，提出与全球顶尖生物医学研究机构、高校及企业开展广泛合作；二是加大研发投入，以Pembrolizumab为中心，积极开展适应证拓展和联合用药临床试验，持续扩大该药的临床价值与市场空间；三是顺应行业趋势，积极引进研发项目。2014—2018年，默沙东收购了10家公司，总交易金额达170亿美元，且多数收购均以获取产品管线为核心目标。通过一系列收购，默沙东获得了丙肝药物Uprifosbuvir，抗肿瘤药物OTX015、RGT100，以及慢性止咳药MK-7624等，研发管线得到有效补充。
小结
尽管发展之路几经波折，但默沙东无疑是一家很成功的制药企业。默沙东的成功主要靠创新药研发，而其强大的研发体系，是历任最高管理者长期战略投入的结果。然而，默沙东因研发而“起”，也因研发而“落”。除乔治默克和乔治·W·默克以外的其他CEO，过半是法务背景，出身研发或商务拓展（BD）领域的管理者极少。CEO的出身背景不同，所使用的研发策略也不同。而新药研发环境一直在变，其趋势与规律往往只有研发出身的决策者才能真正洞察。瓦格洛斯从默沙东退休后加盟再生元，便深刻影响了这家生物科技公司的崛起轨迹。与之形成对比的是，其继任者Gilmartin在任内坚持“单干”模式，错失了布局生物药的战略窗口，对内部研发管线的过度自信，也直接导致默沙东在2000年之后陷入销售额增长乏力的困境。此外，由于缺乏具备BD背景的CEO，默沙东在产品线扩张上长期坚持“重研发，轻并购”的路线，当然这跟默沙东的核心价值观也有一定关系。
默沙东的百年历程带给业界的启示是：企业要立足长远，要注重社会责任，要平衡商业利益与社会价值；同时，重研发的战略没有错，但不可因过往的成功而故步自封、闭门造车。真正可持续的研发创新，需要与时俱进的开放心态与合作格局。 （五）
（摘编自《跨国药企成功启示录》，中国医药科技出版社出版）
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