做好行业的“隐性基建”——在职培训

□ 袁学娅

酒店行业进入的门槛看似不高，但想要成就一个品牌，要让酒店持续盈利和发展，一支专业的、高质量的管理团队是关键。如何打造一支专业的队伍，并持续不断进步，在职培训极其重要。

为何说在职培训是“隐性基建”？因为在职培训如同地基筑造一样，除了夯实基础，还需要财力支持。记得20世纪80年代某国际酒店管理集团曾明文规定，酒店每年的经营预算中，需要提取营业总收入的1％作为全员的在职培训费。这家酒店集团是一个超千间客房规模的大型酒店，当时的年均营业收入在4亿元左右，提取1％的培训费一年就是400万元，这笔培训费用分层次花费在基层员工和管理人员身上。

培训费要怎么用，如何分配？这家酒店集团以下几方面值得关注：

一是由酒店培训部组织新员工的就职培训，介绍企业文化、品牌价值；各部门总监介绍部门职责范围及产品内容，让新员工参观熟悉整个酒店的各个产品和设施，以及为员工提供的生活福利设施。二是新员工分配到各个具体部门和岗位后，由岗位主管负责工作技能的应知应会培训，一直教到新员工熟练掌握可以独立操作为止。三是定期由酒店培训部为预备管理员和管理员提供TTT培训（Training the Trainer to Train），即培训师培训课程。四是每年选派6名部门经理出国参加国外旅游学院为期两周的暑期进修班和任职对口的科目学习，比如前台经理进修前台管理和收益管理，餐厅经理进修餐饮运营与餐饮成本控制等。进修两门课程并通过考核后，再安排到集团在不同国家同品牌酒店同岗位实习一周。五是对于高层管理者，还会召开每年一次的地区总经理年会。年会上，集团总部会邀请世界著名咨询机构或学术机构，给与会者提供新的思路和培训课程。另外，集团还会推荐优秀管理者参加由著名国际商学院开设的MBA远程课程。

这样的在职分层次培训贯穿了酒店及集团发展的各个环节，短期价值是，直接保证和提升服务评分，降低运营风险，提高顾客满意指数。长期价值是，沉淀人才资本，留任率提高，构建起技术适应性，提高对新技术和新理念的认知，这些最终都可以转化为一个酒店或集团的可持续竞争力。

但当下的现实是，不少酒店集团缩减了培训费，虽然会组织员工参加一些行业机构组织的培训，但缺乏系统性以及长期规划。一些民营酒店的投资方不太愿意让管理者外出参加培训，认为可能会加剧人才流失。而培训机构在线上组织的一些培训课程，不少管理者认为内容不深入而不愿意付费学习。此外，有些行业培训机构组织的线下培训学习，往往为了保证参加学习的人数，参加的培训者参差不齐，有酒店高层管理者，也有部门主管，有全服务高端酒店的工作人员，也有有限服务类酒店的，还有民宿经营者。由于缺少精准的目标学习者，同一个讲授内容，受众的收获差距可想而知。

当下，不少酒店把人力资源投入当成可被压缩消减的成本，不愿投资“隐性基建”，再加上一些酒店管理集团采用快进式的市场拓展，使得酒店数量快速增长，造成了资深管理者缺乏，各等级的管理者在不同品牌的酒店之间穿梭就职，基层服务人员流失严重的困境。这些直接影响了品牌的文化以及产品和服务品质。有针对性地加强在职培训可以成为一种缓解方式。

行业的硬件和设计在不断升级和提升，但如果减少了行业在职培训，其影响可能是长远的。