从“各管一摊”到“攥成铁拳”——一机集团改革跑出提质增效加速度

本报通讯员 刘佳慧精密设备维修人员正在尝试修改程序。“以前我只管自己厂里的3台设备，现在整个片区12台关键设备的全生命周期状态，我都十分清楚。”近日，在内蒙古一机集团精密设备维修公司的周例会上，刚从十分公司划转过来的技能骨干老刘正对着大屏幕上的设备运维台账，与跨班组的同事梳理本周的重点检修计划。放在半年前，老刘怎么也想不到，自己能和另外三个分公司的老同行坐在同一间会议室里，为全公司的设备运维“把脉问诊”。2026年初，一机集团按下设备运维体系改革的“加速键”：按照公司党委统一部署，正式启动一分公司、四分公司、六分公司、十分公司设备运维业务整合与人员优化工作。没有“大水漫灌”式的简单合并，这场改革从一开始就走了“优中选优”的路线——从四家单位154名机电修人员中，通过理论考核、实操测评、综合能力评估三道关卡，最终筛选出95名核心骨干划入精密设备维修公司，同步完成59人的转岗优化工作，用“瘦身提质”的方式，将原本分散在各分公司的运维力量拧成了一股绳。 从“各自为战”到“同频发力” “刚合并的时候，我们还担心会‘水土不服’，毕竟四家单位的作业标准、巡检习惯都不一样。”精密设备维修公司人力专员小周翻出半年前的培训签到表，笑着回忆起当时的情况，“没想到公司直接给我们打出一套‘融合组合拳’，根本没给我们留下‘各自为战’的空间。”这套助力新老员工快速打成一片的“组合拳”，落地效果远超预期：一边推进文化与业务双向融合，安排老员工带领新队伍快速适应“快节奏、高标准”的运维模式，将预防维修、预测维修的先进方法直接带到作业现场；另一边搭建起班组、中心、公司三级培训矩阵，从企业文化、安全规范到数字化运维操作，全方位补齐员工能力短板。短短几个月内，公司开展的26场培训覆盖900余人次，不少划转过来的员工都成长为“一专多能”的多面手，既可以维修机械，也能够调试电气，跨厂协作的效率比预期提升了好几倍。为了跳出过去“坏了再修、修完就忘”的老路子，改革专班带着技术骨干先后前往杭州、上海等多家行业头部企业考察“取经”，最终摸索出一套适配集团公司热加工设备的全新运维方案，将过去跟着生产连轴转的“跟班修”，改为“白班集中深度检修+夜间定点值守保产”的新模式，从根本上解决了以往质效低下的问题。如今，走进生产现场，可以看到一分公司冶炼炉的循环水系统正在加装在线监测模块；十分公司的数百条设备运行数据实时传回数字化运维平台，通过传感器和算法提前发现隐藏的故障隐患，用“技防”为热加工设备的安全生产上了双保险。针对划转过来的一批“老化严重、故障多发”的老旧设备，精密设备公司启动为期两年的“设备焕新计划”，通过梳理清单、建立台账，将老化程度高、故障频发的设备全部纳入重点整治范围。目前，一分公司电炉、造型线传动辊道、抛丸机等核心设备的整治工作已经全面展开，不少过去动不动就“趴窝”的老设备，如今故障率直接下降了一大半。 改出提质增效“加速度” “以前干好干坏一个样，现在片区之间比着干，谁都不想拖后腿。”刚拿到本月“片区标杆”流动红旗的第三片区组长，指着墙上的考核细则介绍道。改革后，公司升级了大片区管控模式，将点巡检、季度保养、专项检查等9项工作全部量化打分，每月开展排名评选、颁发流动红旗，通过“比学赶超”的竞争机制充分激发全员干劲。另外，再搭配“新老搭配、机电混搭”的作业小组，由老技师向年轻人传授技术、分享经验，短短半年就培养出近30名能独当一面的业务骨干，整体运维效率较去年同期提升了近40%。如今，这支重新组建的队伍，已攒足了“硬底气”：在岗员工中，管理层与一线技能人员的配比接近1:5，绝大多数力量都集中在生产现场；本科以上学历占比达32%，中级职称以上人员接近半数。队伍中既有5名正高级工程师坐镇技术攻关，也有24名高级技师扎根现场，还有兵器工业集团、集团公司的多名科技带头人和技能带头人领衔，整体专业实力实现了质的飞跃。改革的成效，最终实打实地落在“账本”上：运维人员年人工成本直接节省410万元，热加工设备故障率下降51.28%，告别了过去故障频发的被动局面。更重要的是，集团公司就此脱离了分散运维的旧模式，建立起“管、用、检、修、养”全链条分离和“统一管理、集中专业保全”的全新设备管理体系，不仅让内部运维保障能力迈上新台阶，更为专业队伍后续“走出去”打下最扎实的基础。从“各守一厂”到“全集团一盘棋”，这场人员的优化改革，改出了队伍新活力，改出了运维高效率，更为集团公司的高质量发展筑牢了一条稳固可靠的设备“生命线”。