一机集团：从“铺摊子”转向“上台阶”

■ 本报通讯员 张海超●三分公司员工进行焊接作业。　　走进内蒙古第一机械集团有限公司生产一线，最先感受到的不是机器的喧嚣，而是一种有序的沉静。　　自动导引车沿着设定路线无声穿行，中央大屏上实时滚动着各产线的数据流——这幅场景，与几年前那个因布局分散、效能不均而深陷“成长烦恼”的公司已判若云泥。　　2026年，是“十五五”开局之年，围绕“高标准落实改革任务”，一机集团按下从追求“数量规模”向提升“发展质量”切换的启动键。　　“智慧”产线赋能提效　　如果将改革比作一场战役，生产一线便是最前沿的阵地。　　过去，一机集团不少产线长期受困于“人”的变量——同一张图纸、同一台设备，操作者不同，结果便可能天差地别。　　四分公司新投用的数字化综合传动装配线正让“凭手感”逐渐成为历史。四个工位依次排开，自动导引车精准配送物料，机器人自动涂胶，电动扳手按设定扭矩自主预紧。每颗螺钉的扭矩数据都被系统实时记录，无需人工抄写，效率提升24%，质量稳定性迈上新台阶。　　在一机集团三分公司焊接车间，技术团队扎根一线，将老师傅口口相传的操作经验，系统固化为《装甲钢焊接通用规范》等一批标准化工艺文件，并顺利通过国防工业行业预评审。同时，三分公司深化MOM制造运营系统建设，集中攻坚系统集成工作，顺利完成7个核心系统、28个接口的打通对接，全部投入试运行。实现生产数据实时同步、流程全程可追溯、调度指令快速下达，资料整理仅需几分钟就能生成。　　从“经验驱动”向“数据导航”转型。五分公司的数字化装调生产线则将变革推向新的高度。“1355”工作体系打通了信息孤岛，MOM制造运营系统与DCS传输线管控系统实现互联互通，关键工序数据在线采集率达73%。此外，“全员提案”机制运行后，一线人员在试产阶段便提出30余条改善提案，其中28条成功落地，基层智慧被充分激活。　　这场“人机共舞”的变革，回应了一个根本命题，数字化的终极目的，不是让机器替代人，而是让人在更高维度上驾驭机器。　　用“放管服”松开捆住的“手脚”　　产线升级，流程再造，但一个更深层的制约因素逐渐浮出水面——如果管理体制原地踏步，再先进的设备也会被僵化的流程拖住后腿。　　一机集团清醒认识到，改革不能只改生产线，当“放管服”从政策文件走进日常管理，一场围绕权力、责任与服务的深刻变革，正在重塑治理逻辑。　　一机集团党委锚定11个重点领域、54项任务、155条具体举措，每季度召开改革推进会，专攻难点、直击堵点，打破了规划的面面俱到和执行却寸步难行的“两张皮”。　　“过去总部管得过细，基层想干事却伸不开手脚，如今权责划清，改革才真正从文件走进了现实。”一位分公司负责人给出了直观的感受。动火作业审批搬至线上，低风险权限直接下放，手机端即可办结。公司工会整合各类重复报表，基层报送材料总量缩减三成。但放权不等于“放羊”，安全环保部推行“一企一策一清单”定制化监管，保卫武装部搭建“人防+物防+技防”网格化巡查体系，发现隐患即清零。总部数字化办公系统上线后，会务流程大幅精简，真正做到服务至心坎。　　刀刃向内，改革仍在持续推进　　生产理顺了，管理松绑了，改革的“后半篇文章”随之展开。　　一机集团选择“抬头看路”，将“精耕细作”的理念从生产现场延伸至更广阔的战略空间。　　向管理要效益，把“细账”算到每个环节。面对复杂多变的市场形势，“家大业大浪费点没啥”的粗放观念已被坚决摒弃。生产管理领域建立起“1+2+4+N”管控机制，以穿透式管理化解各类风险30项。仅“七大浪费”专项活动，上半年便征集提案340项，实现节创179万元。职工提案累计完成8490条，节创945万元。数字虽小，积少成多，折射的是全员成本意识的觉醒。　　过去，物流运输曾是“成本大户”，面临资源配置分散、管控难度大等难题。如今，集约化、柔性化、数字化、平台化的厂际物流体系成功构建，3条“公交化”线路已在9家单位试运行。智慧物流指挥中心依托TMS系统实现全流程监控，运输综合效率提升26%。从“人盯人”到“数据盯流程”，监管方式完成了质的蜕变。　　改革的触角，正向全球市场延伸。进出口公司依托装备制造核心优势，搭建起“2个核心平台+2个海外独立站+N个拓展渠道”的跨境电商体系，一举解决了过去依赖展会、中间商获客的行业痛点。“产品+服务”一体化出海思路的推行，对内拉动铁路车辆、专用汽车及配套零部件出口增量，对外打通兵器系统上下游产品进出口通道。这一数字化出海模式，不仅让本土重工品牌以自主姿态走向世界，更带动了包头装备制造集群的外贸提质增效，为地方实体经济对外开放注入了新活力。　　一系列改革方案的落地，折射出一机集团从“铺摊子”到“上台阶”的理念转变。这场向内求解、向新而生的变革，不仅让企业卸下包袱、重焕生机，更为传统制造业转型升级趟出了一条可借鉴的清晰路径。