穿“精益”之针 引“治理”之线 —— 一机集团绣出“增效”实景图

■ 本报通讯员 张海超　　“没有管理粗放的世界一流企业，粗放管理的企业也不可能成为世界一流企业。”今年初，内蒙古一机集团制定“十五五”规划，明确实施“九大工程”，其中“增效工程”聚焦以提升现代化产业治理能力与治理体系建设能力为主线，系统部署战略管理、投资管控、全面预算、精益管理和全价值链降本增效等重点任务。　　如何让公司这个庞大的产业有机体，在瞬息万变的市场环境中，决策更科学、反应更灵敏、运转更高效、抗风险能力更强。一机集团给出的答案是向内挖潜、苦练内功;向管理要效益，以治理谋未来。　　战略引领是发展之本。一机集团将“十五五”规划落地作为治理提升的首要任务，将规划目标、产业方向、核心能力建设任务逐项分解到年度计划、落实到责任部门，建立“季度跟踪、半年复盘、年度考核”的推进机制，杜绝规划与执行“两张皮”，确保战略不走样、真落地。　　在投资管理上，公司强化系统思维，着力扭转“重立项轻论证、重建设轻评价”倾向，将全周期管控贯穿始终。前期深化可行性论证，统筹技术成熟度、市场需求、收益预期、风险防控等维度综合研判，杜绝“拍脑袋”决策。实施过程严格节点管控和质量验收，确保投资不超概、进度不滞后。投产后全面开展效果评价，总结复盘，形成“论证—实施—验收—评价—优化”闭环。握稳发展“方向盘”，算清每笔资金效用，从源头保障方向不偏、投资回报稳升。　　财务管理是企业经营治理的核心。一机集团以全面预算管理为牵引，将预算管控穿透至分厂、业务单元和关键岗位。依托业财一体化平台，推进流程规范化、标准统一化、核算精益化，统筹成本、价格、资金和税务筹划，推动业财从“各管一摊”走向深度融合，让财务数据真正服务经营决策。与此同时，公司全面建成财务价值中心与共享中心“双中心”模式，用标准化共享提效率，用专业化分析创价值，正是企业从粗放经营迈向精细管理的核心标志。主动抢抓政策红利，是借势蓄力谋发展的重要一环。　　企业发展既要埋头拉车，也要抬头看路。一机集团建立政策常态化研究机制，密切跟踪国家、行业、地方出台的产业扶持、技改、奖补、税收等政策，精准匹配企业需求，提前谋划储备。引导全员树立“借势发展”意识，用好政策风口，补短板、强弱项，把政策红利转化为发展动能与经济效益。　　面对复杂市场形势，一机集团强化产品全生命周期“算总账、算大账”理念，摒弃“家大业大浪费点没啥”的观念，把精打细算贯穿生产经营全过程。　　在生产管理上，一机集团结合生产特点，建立了“1+2+4+N”管控机制，运用“定期通报、过程督办、信息反馈、提级管理和责任追究”的穿透式管理方法，累计化解风险30项。坚决摒弃花架子，将“解决实际问题、提升运转效率”作为检验成效的核心标准。　　以物流运输管理为例，为有效破解公司物流运输资源配置零散、运营成本高、管控难度大的难题，一机集团全面深化改革，优化物流管理制度，构建“集约化+柔性化+数字化+平台化”厂际物流运输体系，建成3条公交线路，已在9家单位试运行。建设智慧物流运输指挥中心，TMS系统全流程监控，运输综合效率提升26%，为智慧物流运营体系奠定数据基础。　　工作重心下沉到生产一线，围绕流程优化、设备管理、能源管理等细化标准，压实班组和岗位责任。　　通过常态化检查、动态整改、长效保持，集中整治现场顽疾，推动现场面貌明显改观。截至6月底，累计实施“七大浪费”专项活动提案340项，节创179万元。征集职工提案9617条，实施完成8490条，节创945万元。　　公司多维度创建班组特色与示范标杆，开展班组长能力提升专项培训，建立共享机制，其中22个五星级班组、17个特色班组案例被编写成《五星级班组案例集》《特色班组案例集》，助力提升班组管理水平。　　治理能力的提升，不可能一蹴而就，它需要的不仅是制度的刚性，更是文化的柔性，是持之以恒的韧劲。不贪一时之功，不图表面热闹，而是像工匠打磨作品一样，一锤一錾，在解决一个个具体问题中，将治理的精度内化为企业真正的、可持续的核心竞争力。　　一机集团“增效工程”沉稳扎实的推进，没有轰轰烈烈的场面，却透露出一股“啃硬骨头”的坚韧。这份定力，源自战略的清晰锚定，把“十五五”规划拆解为可跟踪、可考核的任务，从根源上杜绝了规划和执行“两张皮”。不仅细化管理动作，更是将发展的逻辑从目标变为施工图。