天脊集团农化服务人员在田间指导农户小麦返青拔节追肥事项。本报记者王蕾 通讯员王爱军摄
山西天脊煤化工集团有限公司（以下简称“天脊集团”），这座建于20世纪80年代的老厂，其生产装置已经运转了40余年。2025年，一组实打实的数字，记录了这家老牌企业的奋进足迹：合成氨装置连运334天，刷新历史纪录；气化炉四炉并运314天，四炉并运率99.65%；硝酸、苯胺年产量创历史新高，新产品UAN产量突破10万吨。
是什么，让这家老企业焕发出“第二春”？
大系统的“平衡术”
走进天脊集团调度指挥中心，巨大的电子屏上，水、电、汽等数据实时跳动，气化炉的温度、压缩机的转速、变换装置的组分，被精确到小数点后两位。这里是天脊生产系统的“神经中枢”，也是记者寻找答案的第一站。
“别人看我们，觉得装置多、流程长、工艺复杂，但对我们来说，它是一个整体。”天脊集团副总工程师、调度指挥中心主任李晋忠站在大屏前，手指指向一个个数据区块，“水、电、汽是公用工程，气化炉是合成氨龙头，硝酸、硝铵、苯胺、复肥是下游，哪一个环节出问题，都不是孤立的事。”
这套理念，源于天脊人对生产规律的深刻理解。在他们看来，装置与装置之间不是孤立的，气化炉的每一次波动，都会传导到后面的净化、合成工序；锅炉的每一次调整，都会影响全厂的蒸汽平衡。只有把整个系统当作一个有机整体来统筹，才能真正驾驭这套复杂的生产装置。
基于这一认知，“大系统统筹、大装置协同、大平衡优化”的理念，成为天脊集团生产管理的核心遵循。
变化管理，是天脊集团驾驭大系统、实现动态平衡的关键密钥。在天脊，任何可能影响生产、安全、环保、设备稳定的细微变化，都要走“事前风险辨识定措施、事中现场监督强管控、事后总结评估促提升”的闭环管理流程。
“小到一个阀门的开度调整，大到一套装置的启停，都在系统里留痕，全流程管控、闭环。”李晋忠告诉记者。
让“变化”始终处于可控范围，让“稳定”成为生产的常态。
在原料管控层面，天脊集团这套“平衡术”体现得尤为扎实。入厂煤矸石、注胶料多时，没有简单拒收，而是协调开展筛捡工作，同时组织合成氨厂实时关注指标变化，加大煤气水置换，确保粗煤气变换装置触媒安全运行。磷矿精矿不足时，集团主动组织国内外矿源配矿试验，不仅化解了原料供应难题，还意外提升了化肥品质。
更见功力的，是基于市场导向的动态调配。天脊集团强化生产与销售的联动，精准捕捉不同季节的市场需求波动，灵活调整原材料供应与生产负荷分配——工业品与化肥哪个利润更高，生产负荷就向其倾斜。2025年，他们购进液氨53429吨，精准补位原料缺口，释放装置产能。
这套“精料、连运、降耗、高产”的组合拳，让硝酸、苯胺年产量创下历史新高，硝铵产量创近5年最高纪录。
“变，不再意味着乱。”李晋忠说这话时语气平淡。但背后，是日复一日的精进，是在一次次变化中摸索出的章法。
数据深处的“看见”
在气化炉岗位工作了十几年的赵师傅，如今与APC先进控制系统打配合，已默契得像老搭档。据介绍，过去，气化炉的炉篦转速要靠人工调节，凭的是手感，靠的是经验。炉篦转快了，气化反应床层不稳；转慢了，煤气产量下降。每一次调节，都是一次与未知的博弈。现在，系统根据灰锁温度自动调节，炉篦该转多快、什么时候转，数据说了算。
“过去操作靠手感，现在系统自动调，既轻松，也准确。”赵师傅说。
数据的变化更直观：四套硝酸装置平均增产4%，氨耗平均降低2%；合成装置平均每年增产合成氨1.77%。APC让合成氨、硝酸等关键装置的重要工号实现了智能化控制，工艺管理从“经验型”迈向“参数型”。
但这还不是全部。
在合成氨装置区，记者看到，工作人员正通过数据终端查看设备振动数据，屏幕上实时显示着8类关键故障的预警状态。119台关键机电设备纳入智能点检系统，132台关键机泵接入泵群在线监测系统，每天检点、报警处置，让隐患无处遁形。
这套设备预测性维护系统能够实现96.3%的故障精准预警。在过去一年，它帮助天脊集团避免了多次非计划停车。超声、着色、射线、声波成像仪——这些曾经只在医院里见到的检测设备，如今被用在工业管道的“体检”上。气化炉实现4年一大修，炉篦最长使用6年；锅炉磨辊机封由平均3个月延长到9个月。
“不能等设备坏了再修，要在它出问题之前就‘看见’问题。”这句话，如今已成为天脊集团设备管理人员的口头禅。
这种“预见”的能力，正是科技竞争力转化为成本竞争力的关键节点——当故障被提前发现，非计划停车大幅减少，装置的连运率持续攀升，成本自然随之下降。
数据深处的“看见”，让天脊集团的生产管理有了更敏锐的“眼睛”和更智慧的“大脑”。而这一切，最终都指向一个目标：让装置运转更稳定，让产品更具市场竞争力。
长周期背后的“慢功夫”
2025年，合成氨装置连运334天，气化炉四炉并运314天，3台锅炉并运202天——这些数字，是天脊集团生产系统韧性的最直接体现。
但长周期不是“熬”出来的，是一点一点“算”出来的。
成本管控上，天脊集团有自己的“加减法”。锅炉燃烧系统优化改造，减少了飞灰，提高了燃烧稳定性；合成气压缩机蒸汽透平更换喷嘴，每小时节约高压蒸汽13吨，年节省费用900万元；硝铵一期E301B蒸发器改造后，外供蒸汽量从9吨/小时降至4吨/小时；热动锅炉负荷从650吨/小时降至600吨/小时；合成装置吨氨综合能耗同比下降3.2%。
真正耐人寻味的，是另一笔账。原料苯卸车流程耗时长，压车成本高。天脊集团没有简单地压缩时间，而是上线了“无人值守智能物流预约系统APP小程序”，优化取样、分析流程，探索出一条“提高卸苯效率、环节全力负责、有序进厂作业、降低运输成本”的新路径。结果，吨苯运输费用从160元降至114元。
“服务客户就是服务自己”——这样的管理方式，让成本管控跳出了“节衣缩食”的窠臼，走向了价值共创。而这种价值共创，最终转化为市场竞争力——当成本更低、服务更好时，产品在市场上自然更有话语权。
本报记者王龙飞 通讯员崔婷婷
记者手记
看见
334天，天脊集团到底做了什么？李晋忠说：“我们做的，其实就是两个字——‘看见’。看见设备的问题，看见原料的变化，看见市场的波动，看见每一个操作背后的数据。只有真正‘看见’了，才能提前做点什么，而不是事后补救什么。”
这是一种能力——在复杂系统中预见问题、在细节深处挖掘效益、在平凡岗位上创造价值的能力。当成本、科技、市场“三个竞争力”在“精致生产”的土壤里生根发芽，天脊集团正在复杂系统的驾驭之道上，走出属于自己的路。
王龙飞