观察
2026年的中国豪华车市场，正在经历一场深刻的价值重估。燃油市场底盘持续收缩，智能化浪潮催生全行业的配置趋同，价格战的硝烟不断向上渗透至豪华赛道。摆在外资豪华品牌面前的，仿佛是一道二元选择题：要么彻底拥抱激进本土化，要么固守既有的全球体系。而奥迪中国总裁罗英瀚给出的解题思路，跳出了这种非黑即白的博弈，走出一条“求变而不失本”的平衡转型路径。
外界习惯于将奥迪落地两年的“四环+AUDI”双品牌战略，解读为一套简单的补位工具，用新能源业务的增量去对冲燃油板块的销量下行。但回归市场现实不难发现，这套布局的底层逻辑并非销量对冲。两个品牌瞄准的是泾渭分明的消费圈层，四环品牌守住传统豪华的基本盘，承接存量用户；AUDI则面向新生代群体挖掘全新增量，二者更多是品牌声量上的互补赋能。
在行业普遍陷入价格比拼的环境下，奥迪把千万级存量用户的权益纳入战略考量。豪华品牌的价值，绑定着庞大老用户的车辆残值，盲目以价换量，换来短期销量的同时，消耗的是长期积累的品牌信誉。因此奥迪没有跟随降价内卷，而是试图在销量目标、品牌价值、用户权益与业务可持续之间，寻找动态的平衡点。
本土化已是在华外资车企绕不开的命题，但本土化并不等于全盘妥协自我。奥迪的选择，是吸纳中国市场的创新速度与技术红利，同时守住品牌沉淀多年的工程底色，不为适配市场而消解品牌基因。基于这样的思考，奥迪采取分品牌差异化的智能合作模式，四环携手华为，AUDI联动Momenta，同时加码上海创新技术中心，进一步缩短对本土市场的响应链条。对外开放合作，不代表核心能力的对外让渡。整车定义、整车集成是奥迪牢牢攥在手中的底牌，无论外部供应链与技术如何引入，一台奥迪该有的驾乘质感、安全耐久标准，是不可松动的产品底线，也是品牌辨识度的来源。
承载奥迪电动化厚望的PPE平台，尚未交出市场期待的答卷，这也折射出传统豪华车企转型的现实重量。豪华品牌的电动化，从来不是单一车型的技术迭代，而是一场牵一发而动全身的体系革命，涉及集团组织架构、销售机制、经销商网络的全方位适配，其复杂程度远高于外界的普遍想象。
对此奥迪选择了更为务实的双线节奏。一方面依托OTA持续迭代车辆智能能力，打磨产品体验；另一方面推动经销商完成新能源业务能力改造。成熟的燃油业务，充当了转型周期里的缓冲垫，给予企业充分的试错、学习与产品结构调整空间。
当行业竞争沦陷于参数配置的比拼，产品硬件日趋趋同，品牌独有的身份感正在被不断稀释。豪华汽车消费，从来不只是理性参数的堆叠，感性的品牌体验，同样是构成豪华价值的重要一环。
深耕中国市场近40载，奥迪在国内拥有接近800万辆上路存量车辆。庞大的用户基盘，不只是过往市场角逐留下的成绩单，更是面向未来的核心资产。奥迪的经营重心，也由此从单纯的新车销售，延伸至用户全生命周期的体验运营。
放眼当下的豪华车赛道，短期主义依然大行其道，不少企业习惯于用简单二元逻辑做战略取舍。罗英瀚所坚持的长期主义，提供了另一种转型样本：顺应市场浪潮求新求变，但绝不丢掉品牌内核。身处动荡的行业变局之中，跑得快慢只是表象，认清并守住自身底色，才是品牌穿越周期的真正底气。
本版文章由中经记者张硕采写