构建兵团农业规模化全产业链发展新模式

●陈文新 袁芳

兵团农业虽具备规模化、机械化与组织化的基础优势，但其传统经营模式，未能完全有效解决从“生产环节规模化”到“全产业链现代化”的关键跃升问题，其核心症结在于缺乏一个具备强大资源整合能力、长期发展动力与市场信誉保障的强势市场主体来主导全链条并重塑利益分配格局。构建以“国有农业企业+团场（联合社）+专业社+职工”为核心的四级联动创新模式，成为破解这一瓶颈的必然选择。

确立国有农业企业作为全产业链“链长”与牵头主体，是基于产业规律、契约理论与兵团使命的多维科学决策：从产业组织理论看，传统农业产业链存在精深加工与品牌创建等高投入领域的“市场失灵”，亟需国有企业凭借其资本实力、规模效应与公信力担当“链主”，整合资源、平抑风险；从产权与契约理论看，由国有企业统一对接能显著降低与分散主体谈判履约的交易成本，其长期稳定性可激励各方进行专用性投资，保障合作稳固；从兵团特殊体制看，国有企业牵头是兵团履行“稳定器、大熔炉、示范区”功能的必然选择，通过掌控终端保障供给与收益、通过利润反哺实现共同富裕、通过技术提升引领产业升级，将体制优势切实转化为市场竞争力与发展实效。该模式旨在形成一个分工明确、利益紧密的农业产业化联合体：职工以土地承包经营权入股，从生产者转变为“股东+生产者”的双重身份。专业合作社作为基础生产单元，负责整合土地、组织生产、控制成本与质量。团场（联合社）角色转变为服务者与协调者，提供公共服务并监督合约执行。国有农业企业被明确为全产业链“链长”，核心任务是发展农产品精深加工、品牌建设、市场开拓与资本运营，引领全链条增值。

构建“国有农业企业+团场（联合社）+专业社+职工”为核心的四级联动创新模式，关键是建立完善“保底收益+二次分红+增值服务”的复合型利益联结机制。保底收益：职工以地入股可获得稳定的保底租金，作为“基本工资”，筑牢合作根基。二次分红（核心激励）：建立“盈余分配池”，将全产业链（种植节本、加工增值、品牌溢价）的综合利润进行动态分配。此过程辅以财务透明与第三方审计，以维护信任。增值服务与风险共担：通过“农资+”“金融+”“科技+”等服务降低生产成本、提升效率；同时，建立风险共担机制，在遭遇不可抗力时，由各方共渡难关，形成真正的命运共同体。

确保“国有农业企业+团场（联合社）+专业社+职工”创新模式顺利推行、有效运转，一要深化国有企业改革，全面提升市场化运营能力。建议在国有农业企业中全面推行职业经理人制度，完善任期制与契约化管理，建立以资本回报率、市场份额和品牌价值为核心的新型考核评价体系。同时，探索实施中长期激励机制（如股票、业绩分红），将员工利益与公司长远发展紧密相连，激发企业内生动力与市场活力。二要引入独立第三方机构，科学设计并监督利益分配。建议由团场或行业主管部门牵头，引入具备农业产业经验的会计师事务所、管理咨询公司等独立第三方，协助联合体设计科学、透明的初始利益分配模型与核算标准。同时，成立由职工代表、合作社负责人、企业高管和团场代表共同组成的“利益分配理事会”，负责年度分配方案的审议、调整与执行监督，确保公平公正。三要开展分层分类试点，以实效推动职工观念转变。优先选择农业基础好、干部能力强、职工意愿高的团场或连队开展试点。通过成功试点形成的“活教材”，用实实在在的分红收益和生产生活条件的改善，对职工进行最直观、最有效的示范教育。同时，组织编制通俗易懂的政策宣传材料，重点讲清“为何由国有企业牵头”与“钱如何分得公平”两个核心问题，主动引导预期，稳步转变职工的传统生产经营观念。四要明确团场权责边界，强化服务与监督职能。制定并公布团场在创新模式中的“权力清单”和“责任清单”，明确其角色定位为“服务者”与“协调者”，而非“干预者”或“指令者”。建立由联合体各方参与的对团场履职情况的定期评估反馈机制，将其工作成效与绩效考核挂钩，确保团场在基础设施维护、公共服务供给、合约履行监督等方面既不缺位，也不越位，为模式运行创造优良的外部环境。

“国有农业企业+团场（联合社）+专业社+职工”模式，是对兵团自身组织与制度优势的创新整合。明确国有农业企业的“链长”地位，旨在系统解决“谁来整合产业链、投资后端与保障运营”三大核心问题，而“保底收益+二次分红+增值服务”的利益联结机制，则是将各方利益捆绑于“全产业链增值”主轴的生命线，以此形成目标一致、风险共担、利益共享的现代农业发展命运共同体。

（作者单位：兵团经济研究所）