泰州农商银行：深化绩效改革 激活发展动能

为破解传统规模导向经营瓶颈，摒弃粗放式发展模式，今年以来，泰州农商银行聚焦提质增效、价值创造核心目标，持续深化绩效管理体系改革，全方位优化考核机制、创新考核工具、升级薪酬体系，推动绩效管理精准对接战略发展、深度贴合经营实际，充分激发全员价值创造内生动力，为全行稳健经营、转型升级、高质量发展筑牢坚实保障。

建立EVA导向的效益考核体系，推动从“做规模”到“做价值”。该行建立以EVA为核心、日均存贷款为重点的效益考核体系，将FTP指标嵌入考核全流程，经营目标考核核心围绕业务发展、综合效益、风险合规、战略发展四大板块，发展实力、社会责任、转型发展、风险控制、综合收益、合规管理六个方面展开，业务效益与风险合规同等重要、双向绑定，任一板块出现短板都会直接拉低整体考核得分。引导全行从“规模经营”向“效益经营”转变、从“做业务”向“做价值”转变，让每位员工清晰计算自己创造的经济增加值，树立“每一笔业务都要算效益账、每一个客户都要算贡献度”的经营理念。

创新“四张表”考核工具，实现人人肩上有责任。该行全面推行“一行一册、一部一册、一人一表、一岗一表”的差异化考核，结合总行部室、基层支行各岗位履职特点，为每个机构、每个岗位定制个性化考核清单，打破以往平均主义、单一计价的传统考核模式，实现全员考核全覆盖、无死角。考核内容既包含业务发展指标，也涵盖风险合规、团队协作、能力提升等综合维度，确保考核全面、客观、精准；同时，将全行年度经营目标层层拆解、逐级分解，从支行整体目标到部门条线任务，最终落实到每一个具体岗位，确保每个岗位的考核得分都与所在单位经营目标完成情况直接挂钩，真正实现“全行一盘棋、人人扛指标”。部室负责人、支行行长100%挂钩所在单位经营目标考核得分，部室副总经理、支行副行长挂钩比例不低于50%。下一步，该行将推动“一人一表”从“任务分解”向“效益经营”深化，对考核落后人员一对一辅导、制定追赶计划，让绩效管理工具真正发挥作用。

薪酬体系迭代升级，与全行效益挂钩，做大蛋糕。薪酬增长与全行效益深度绑定，工资包主要来源于经营效益，效益好则薪酬涨、效益差则薪酬降。该行推行“计价绩效+目标薪酬”双轨并行体系，计价绩效按业务量直接计价，体现“多劳多得”；目标薪酬根据行员等级确定薪酬基准值，与个人“一人一表”考核得分挂钩，同时与单位整体经营目标绑定。二者相互支撑、互为补充，让每位员工不仅关注自身业绩，更关注和助力单位经营目标——蛋糕做大了，每个人才能分得更多。

下一步，泰州农商银行将锚定高质量发展主线，深耕绩效管理改革，不断优化考核体系、完善激励机制、夯实管理效能，持续强化效益导向、价值导向、实干导向；以科学绩效机制凝聚全员合力、激活发展潜能，以精准考核激励倒逼经营转型、提质增效，推动全行经营发展从规模扩张稳步迈向价值增长，持续夯实核心竞争力，助力全行战略目标落地生根、行稳致远。刘阳洋