江阴农商银行：打出人才管理“组合拳” 建强一线客户经理队伍

人才是第一资源。近年来，江阴农商银行紧扣服务实体经济、服务百姓民生经营主线，聚焦客户经理队伍建设各类堵点，搭建评价、培育、流动、激励一体化管理体系，推动队伍专业化、梯队化转型。目前，该行公司、普惠、零售三支客户经理队伍占比分别为24.5%、34%、41.5%，队伍结构从“橄榄型”向稳健“金字塔型”转变，客户经理专业能力、履职效能显著提升。

三维评价标尺树牢发展导向。该行推出“业绩+能力+合规”三维评价体系，针对公司、普惠、零售三类客户经理差异化设置考核权重。公司、普惠条线侧重业务业绩，业绩指标占比50%；零售条线突出综合服务能力，能力权重达40%；所有岗位统一设置20%合规硬性分值，合规不达标直接取消晋升资格。评价体系全面覆盖贷前调查、贷后管理等全流程实操能力，清晰划定合规红线，引导客户经理兼顾短期业务增量与长期稳健经营。

分层梯度培育夯实人才底座。针对新人成长慢、员工专业水平参差不齐难题，该行搭建分层渐进式培育体系，按需匹配培训课程。全行常态化开设筑基、实务、进阶三类培训班，2025年累计参训2900人次；面向后备干部、转岗人员开设专项学习班，以“理论+实操+专人帮扶”补齐业务短板，全年专项培训参训500人次。同时，该行设计零售、普惠、公司阶梯式职业成长路径，分级设定从业资质、信贷业务权限，2025年普惠客户经理新增32名，增幅50%。依托“慧心传承”师徒帮带机制，骨干员工一对一实战带教，配套跟踪督导与分层奖励，批量培育复合型一线金融人才。

进退激励双向激发队伍活力。为破除岗位“铁饭碗”思维，该行将动态优胜劣汰与闭环激励机制有机融合，充分释放队伍内生动力。在人员动态管理上，该行明确梯队进退标准，考核排名前30%员工优先获得晋升机会；排名后20%人员纳入专项提升计划，连续三个月考核垫底的员工启动转岗、退出流程，以良性竞争倒逼员工主动提升综合能力。同时，该行配套搭建“育、训、考、激、用、控”全链条激励体系，将考核政策向新增业务倾斜，提高增量计价权重，同步将客户满意度、合规操作纳入综合评分。薪酬分配、评优晋升全面与履职成效挂钩，资源持续向一线倾斜，在全行树立重拓新、守合规、效益与风险统筹兼顾的从业导向，营造争先创优、稳健展业的浓厚氛围。缪聿文 周洪芹