摘要：在建筑类中央企业治理和管理体系中，普遍采用总部集团（上市公司）、二级集团、三级工程公司、工程项目部架构。三级工程公司作为建筑类央企生产经营实施中心、生产资源要素配置中心、成本控制中心、技术创新与成果转化中心和人才建设中心，对支撑央企高质量发展至关重要。本文结合工作实践、行业实际和对外经济贸易大学管理学高级研修班课程知识，对建筑类央企加强三级工程公司建设进行了探索与思考。
关键词：中央企业；建筑业；三级工程公司建设
一、加强三级工程公司建设，要增强“五个能力”
（一）专业化发展能力
三级工程公司要明确主攻方向，致力于培育专业施工能力，提升比较优势，让专业特点更突出，竞争优势更明显。笔者所在单位，一公司海底隧道、二公司特异性桥梁、三公司山岭隧道、五公司沉管隧道、隧道公司TBM、国际公司海外超高层等具有独特优势和较强实力。
（二）属地化经营能力
要做到守土有责，优势核心市场守得住，总部驻地的项目必须当仁不让。通过属地化发展，与重要客户保持长期紧密关系，把项目的品质做起来，进一步彰显品牌的影响力。不能脚底下的活拿不到，别人家的田没耕好，自己家的地也荒掉了。
（三）规模化发展能力
做企业要讲规模效益。建筑行业是劳动密集型产业，处于产业链条最低端、最下游，在政府、业主等方面处于相对弱势地位，市场竞争异常激烈。没有一定规模，基本的生存都难，必须通过一定规模来实现集中效应，增强刚性抗压能力。
（四）效益化运营能力
坚持经济效益和社会效益并重。工程公司作为一级法人单位，盈利是维系正常运转、保持持续经营的基本要求。作为国有企业，初心使命就是实现国有资产保值增值，为人民谋利益，为社会做贡献。同时，在自然灾害、突发灾难、重大任务时，必须无条件服从和服务于人民利益，时刻拉得出、顶得上、稳得住。
（五）集约化管控能力
集约化发展，就是精益化管理。通过强化法人管项目的管理模式，锚定创誉和创效目标，提高制度化、标准化、流程化管理水平，深化专业化、工厂化、机械化、信息化支撑，推进项目精益化管理，在服务国家重大工程建设和人民需要的大局下，确保项目安全、质量和进度，最终实现“既赚吆喝又赚钱”的目标。
二、加强三级工程公司建设，要处理“七对关系”
（一）想与干的关系
“空谈误国，实干兴邦。”确立了目标，就必须坚定不移地去抓去干。无论是二级集团还是三级工程公司，在依法合规的前提下，只要是有利于推动高质量发展，有利于提高企业盈利能力，有利于增强市场竞争实力，有利于改善职工群众福祉，就可以大胆闯、大胆试。
（二）舍与得的关系
二级集团要做好加减法。做加法，就是给市场、给任务、给资源、给设备、给压力、给人才、给服务、给政策，扶持支持工程公司做大做强；做减法，就是放水养鱼，让工程公司轻装上阵。三级工程公司要善取舍。舍得下本钱培育核心优势，培育核心稳固市场，在专业领域练就钢筋铁骨；舍得放弃自身管理力量、技术储备、机械设备不占优势的项目和市场，专心在优势领域、优势市场做优做强。
（三）专与全的关系
专业，就是工程公司必须有主攻方向。一定要选择三五个领域，做好、做强、做到极致。综合，就是要协同发展，凝聚合力。将每家三级工程公司的过硬王牌专业、“撒手锏”产品，握指成拳形成二级集团强大综合实力。
（四）小与大的关系
就市场发展趋势来讲，三级工程公司确实需要一定规模支撑。但不能将规模大小作为唯一目标，大并不等于强，小也并不等于差。特别是对专业化的三级工程公司而言，只有做深做透、做好做精，才能做优做强。不能盲目追求规模扩张，但资源要素捉襟见肘，项目到处起火冒烟，大而无效。
（五）内与外的关系
三级工程公司不能“眼睛向内”“外战内打”。在集团内部，各工程公司之间相互“眼红”，你争我抢，闹不团结，内部攻关，内部经营，甚至相互诋毁，扰乱秩序，加大内卷竞争。要“眼睛向外”，放宽视野，敢到更广市场搏击风浪，共同维护行业信誉、国家利益和人民利益。
（六）近与远的关系
近，就是经营和发展好属地市场，立足当下办好现实的事，着眼现实需要，把市场经营好，把项目管理好，确保企业平稳健康发展。远，就是要着眼长远，结合自身资源禀赋，大力培育发展新质生产力，积极围绕战略性新兴产业、未来产业，开展前瞻性战略性布局。
（七）竞与合的关系
竞，就是要在项目管理上竞高低，在滚动发展上争先后，在创誉创效上拔头筹。合，就是三级工程公司之间应该精诚团结，不纠结小利，主动维护国家利益、人民利益、整体利益。坚持企业品德，在竞争中合作，共同破除内卷式竞争。
三、加强三级工程公司建设，要把握“七大机遇”
（一）把握推进全面深化改革的历史机遇
一系列全面深化改革举措的推出、改革红利的日益显现，为推进三级工程公司建设提供了良好环境。
（二）把握全面推进强国建设的战略机遇
交通强国、美丽中国建设等国家战略深入实施，蕴含巨大战略机遇，必须坚定地当好国家战略的践行者、推动者、实干者。
（三）把握搏击海外的“走出去”机遇
“一带一路”倡议深入实施，全球南方合作走深走实，基础设施互联互通建设市场庞大。要抢抓中国建造、中国标准、中国技术、中国装备走出去步伐加快的发展机遇，积极稳妥推进国际化转型发展。
（四）把握新兴市场大发展的转型机遇
要抢抓国家发展壮大新质生产力的机遇，加速发展战略性新兴产业、未来产业，精选赛道，加快品质化、专业化、高端化、精细化、数智化、绿色化转型，新海外、新材料、新基建、新装备、新能源、新业态拓展，积蓄高质量可持续发展的基础力量。
（五）把握建设市场调整变革升级机遇
国家加大“两重”“两新”投资建设力度，扩大超国债专项债规模，加快投融资模式调整，推进全国统一大市场建设，破除内卷式竞争等，都为三级工程公司转型升级创造了良好条件。应从项目入手，积累业绩，积累经验，锻造队伍，打造专项优势。
（六）把握好新一轮科学技术创新机遇
近年来，建筑行业新技术、新材料、新工艺层出不穷，节能、环保、绿色建筑、智能建筑快速发展，为提高管理效能、降低企业成本提供了全新思路和方向。三级工程公司要切实担当科技创新排头兵作用，依靠科技创新推动高质量发展。
（七）把握历史积淀独有企业文化机遇
经过数十年的发展积累，涌现出一大批专业突出、结构合理、优势明显、和谐发展、竞争能力强的工程公司。要依托历史积累，强化以干促揽、滚动发展，开创新局。
四、加强三级工程公司建设，要应对“八项考验”
（一）规模扩大对自身管理能力的考验
随着规模扩张、项目增多、管理跨度变大，项目经理、总工、技术、计划、财务、政工等各类人员紧缺的问题日益凸显，要么无人可配，要么东拼西凑，已成为目前三级工程公司的普遍现象，更成为工程公司快速发展的突出瓶颈，企业规模化发展与提质增效面临重大考验，需要在推进三级工程公司建设过程中认真对待。
（二）提质增效对盈利创效压力的考验
受自身管理水平不高、投资建设项目定额调整滞后、地材人工成本大幅上涨等因素影响，建筑企业普遍薄利，不少三级工程公司资金紧张、效益不佳，寅吃卯粮的问题比较突出。同时，建筑类央企几乎都是上市公司，股东投资回报期望值较高，利润需求和国资监管考核指标压力大，迫切需要盈利能力超强的工程公司，工程公司面临着提质增效的严峻考验。
（三）建设标准高对技术创新驱动的考验
面对国家重大战略项目建设技术标准高，一些关键技术、核心技术瓶颈还没有突破等现实，三级工程公司要补齐技术优势不突出、高端技术储备不足，没有“一招鲜”的硬本事，缺乏前瞻性、基础性技术成果等技术，人才断档、专家人才不专、技术干部不钻技术等短板，为未来的强大做准备。
（四）安全质量监管严对风险管控的考验
施工生产规模扩大，项目点多面广，现场队伍高度分散；地质条件复杂，长大隧道多、高风险隧道多；高空作业多、特种作业多、建设标准高、技术难度大、施工难度大；工期紧、监管严，安全质量风险隐患多，面临前所未有的压力。在工程项目质量终身制下，必须强化百年大计质量为本的思想认识。
（五）人工地材价格上涨对成本控制的考验
近年来，企业劳动用工成本特别是建筑用工成本大幅上涨；建设工程人工取费标准过低，劳务成本定额长期没有调整。作为劳动密集型行业，人工成本成为难以消化的沉重负担。各地水泥、砂石料等地材、原材料价格上涨，直接侵蚀利润空间，成本控制、项目盈利面临严峻考验。
（六）人力资源短缺流失对队伍建设的考验
一方面，人才严重短缺，现有总量很难适应规模发展需要。另一方面，在高工资、高待遇、高职务的诱使下，人才争夺战将愈演愈烈，大量成熟人才流出。企业规模扩大的同时，优秀人才少、流失多，能否有效适应和满足规模扩大对管理人才、专业技术人才、高技能人才的需求面临严峻考验。
（七）新老矛盾交织对维护和谐稳定的考验
建筑类央企具有悠久的发展历史，经过多轮重组整合与改革调整，历史遗留问题多，新老问题交织。改革遗留问题、劳动争议问题，征地拆迁问题、中小企业账款支付问题等等，主体多元，诉求多样，维稳压力大。
（八）市场竞争激烈对推进转型升级的考验
随着我国经济由高速增长转向高质量发展阶段，建筑市场发生深刻变革，竞争惨烈的情况下，三级工程公司获得有竞争力的优质项目难度加大，还面临投资、安全、质量、法律、稳定等风险，挑战多、压力大。
五、建设好三级工程公司，要夯实“九项基础”
（一）夯实战略基础
在战略管理上坚守定位，坚持“规模化、效益化、专业化、属地化、集约化”方向，把增强核心竞争能力作为第一目标，打造独门绝技，形成核心竞争力，解决核心竞争力不过硬这个最大的软肋。
（二）夯实团队基础
要对照“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”二十字标准，打造强有力的领导班子。要打造相对稳定的项目管理团队，项目管理团队一旦确定下来，尽量保持骨干人员相对稳定，新项目上场后即可成建制接手。
（三）夯实人才基础
要大力培养领军人才、专家人才、技术人才、项目管理人才和高技能人才。要推进人力资源转型，突出全员素质提升、能力提升、绩效提升，更加关注人力资源价值创造。要推进项目经理职业化建设，储备优秀项目经理这个最急需、最紧缺的资源。
（四）夯实项目基础
要补短板，找准管理短板，有针对性地补齐补强。要强基础，抓好技术方案、财务资金、统计报表、档案资料等基础管理工作。要抓好项目，围绕“接任务、干好活、拿到钱”三个关键环节，提高创誉创效水平。要勤对标，不断缩小与先进企业的差距。
（五）夯实安全基础
三级工程公司作为安全质量的最前沿防线，必须增强安全意识、忧患意识、危机意识，将安全质量责任落实到每个工班、每个工种、每个岗位、每个环节、每道工序，确保项目平稳可控。
（六）夯实经营基础
坚持以干为主，揽干结合，以干促揽，属地经营，滚动发展。要树立“干好在建就是最好的经营”的理念，以具体在建项目为依托，提升协同经营能力，承揽高含金量项目，积累业绩、技术和人才。
（七）夯实运营基础
要抓现金流控风险，慎揽可能影响到重大现金流的项目。要管住项目资金，实行资金限额计划拨付，大额统一支付，加强项目资金风险管控。要守住资产质量，强力压“两金”，提高资产运营效率和质量，减少资产虚增、企业“虚胖”。
（八）夯实作业基础
严格队伍选用，严禁选用无资质、无证照、无业绩队伍；严格合同管理，坚持先签合同再进场，必须明确有约束力的违约条款；严格验工计价，做到应计当计，应扣尽扣。要主动帮扶，培育稳定可靠的“双赢”队伍。
（九）夯实技术基础
着力做好技术储备，提升创新驱动发展能力，以工程项目为依托，强化创新支撑作用，在智能化建造、机械化施工，以及5G+、3D打印、BIM技术、人工智能、数字建造、安全专项技术等关键技术的应用和研究。
结 语
三级工程公司是建筑类央企发展的核心支撑。加强其建设，需增强“五个能力”、处理“七对关系”、把握“七大机遇”、应对“八项考验”、夯实“九项基础”。这一系统工程既关乎企业自身竞争力提升，也影响国家重大战略实施。唯有扎实推进，方能实现高质量发展，筑牢建筑央企稳健前行的根基，更好地服务国家建设与人民需求。
参考文献：
[1]赵广发.把工程公司建设推向新水平.中国铁道建筑报，2009.1.22.07版.[2]陆军，秦昌波，肖旸，熊善高，万军，等.新时代美丽中国的建设思路与战略任务研究.中国环境管理，2022,14(06).
[3]中国电建集团海外投资有限公司党委.国有企业党建工作与生产经营深度融合实践研究.中国电力教育，2020(S1).