丹阳农商银行： 因地制宜描绘普惠金融发展新图景

近年来，丹阳农商银行紧紧围绕中央金融工作会议精神，坚守做小做散定位不动摇，深耕本地实体沃土，擦亮金融为民初心，坚持因地制宜、因时而变，着力稳发展、优机制、强队伍，推动各项业务不断下沉，描绘普惠金融发展新图景。作为地方金融排头兵，被丹阳市委市政府授予“乡村振兴主办银行”，存贷款市场份额持续稳居当地同业首位，并荣获“2023年丹阳市乡村振兴先进集体”“2023年丹阳市优秀纳税企业二等奖”等称号。

聚力下沉 靶心再瞄准

紧盯四大客群。通过围绕基本属性、金融属性、风险属性等维度，绘制士（1.9万户金领客群）、农（20.73万户农户、种植户与养殖户、新型农业经营主体）、工（20万户产业工人、新市民）、商（3.5万户个体工商户、小微企业主、政务名单客户）四类重点客群零售资产画像。同时，传承发扬新时代农信“背包精神”，自上而下传导“走访公里数就是客户数”的理念，利用“大数据+网格化+铁脚板”，全面做好营销触达。

建立专营团队。在城区组建“准事业部制”的小微金融部，创设独立的授信、绩效考核和培训体系，梳理下沉客户、优质客户议价视角，做出高收益报价并制定《主动议价指导意见表》，建立议价能力提升标准策略，推动面扩价升。积累一定成功经验后，在经济发达乡镇成立小微金融二部，坚持做小做散的根本之策，结合线上加线下的模式，持续推动零售转型及服务下沉。

开展专项竞赛。认真开展“龙腾迎春展担当 ‘五比五看’促发展”“精准走访惠主体 量质齐升促发展”“奋战百天 夺金百万”“到期个人贷款续贷率提升”等专项活动，努力在“获客、引客、活客、挽客”整条“战线”上实现闭环。通过举行专项活动“以赛促训”方式，涌现出一大批的专业能力较强、个人素质过硬的优秀员工，磨练出一支“敢打硬仗、能打胜仗、作风优良”的“金融铁军”。

打造党建联盟。丹阳农商银行坚定“普惠金融赋能社会治理”的时代担当，总行党委与当地12个镇（区）党委签订共建协议，分管行领导、部室与各基层党支部挂钩202个行政村（社区），构建“12+N”共建联盟格局。同时，选派12名干部、98名员工到镇（区）挂职镇长（主任）助理、村（居）委会主任助理，组织落实乡村振兴、农房翻新改造、帮扶薄弱村、重大项目落地。

聚智创新 战法更精准

调整信贷模式。积极落实“三台六岗”信贷模式。“三台六岗”模式下，客户经理的主要职能转变为营销进件，占据主要精力的授信调查、资料收集和报告撰写由公司、普惠两部下设的授信经理完成。报告提交后，由信贷部授信审查岗进行审批。同时，由风险部负责贷后管理及不良处置工作。相比以前客户经理的“三包制”，即包放、包管、包收，“三台六岗”模式下的客户经理，营销积极性和风控容忍性都有明显提升。2024年以来，全行零售全额抵押50万元及以上授信、零售新增15万元及以上授信和全部的公司新增授信，全部启用“三台六岗”信贷作业模式。

上线展业平台。丹阳农商银行背靠省联社鼎力支持，正式上线移动普惠展业平台，实现从小微贷自建系统到V7系统，再到展业平台的大跨越。展业平台上线后，按照“全员磨合、全流程磨合、全产品磨合”推广标准，不断优化问题收集与反馈机制，根据问题清单，重点调整展业系统功能提供的模式与内部授信机制的融合。展业平台集营销、展业、贷后、风控“四位一体”，采用无纸化、移动化、数字化、智能化的运行方式，实现了“线上进件、线上审批、线上签约、线上放款”，有力提升了客户经理业务处理效率和客户体验，不断增强信贷业务的可持续发展能力。

优化授信流程。持续优化授信流程和续贷流程，解放客户经理生产力。一方面，根据实际情况，分析不同区间贷款的资产质量情况，简化小额贷款授信流程，确保风险控制的同时，实现效率、质量的提升。另一方面，出台存量贷款续期实施方案，优化续期流程和模型，通过定检、随检、自动检等方式，将续期流程优化为贷后续期，增加客户经理的营销时间。

细化欠息管理。一方面，创新实施迎前管理“531”模式，持续提升贷款客户自动扣息率。在贷款结息日前5天，客户经理登录数据平台查看还款余额不足客户明细。在贷款结息日前3天，总行统一发送短信提醒，同步向客户经理下发催收流程。在贷款结息日前1天，客户经理上门对客户进行收息提示。另一方面，针对已逾期欠息贷款，加大对“新发生逾期欠息贷款”“自动扣息”指标的考核力度，同时在每月结息后3个工作日内组织召开“信贷资产质量督导会”，对后进支行进行专项督导。

聚势强基 作风更硬朗

抓牢过程管理。一是细化“211”标准化走访要求。在走访过程中须上传2张照片，添加1个微信，并发送1段服务信息，增加客户黏性。对于走访、产能双低的后20%客户经理，组织支行进行集中电话邀约面访客户，提升后期走访数；对于走访高、产能低的客户经理，由所在机构负责人进行现场情景演练，提高面访转化率。二是深化“电销七步法”，整理多场景邀约话术，实现精准触达潜在客户，提升微信添加率与见面率。要求客户经理、理财经理每天拨打20个有效电话，并规定有效通话标准不得低于15秒。三是落实“三三制”到期贷款管理要求，明确到期30天、15天、7天前标准动作，要求提前30天对接“增持减退”，并按月对转贷率前三与后三的支行分别落实奖惩措施。

干部能上能下。印发管理人员选拔任用管理办法、管理人员激励暂行办法、管理人员容错纠错暂行办法、能上能下暂行办法、年轻干部跟踪考核评价办法，以党员干部考核评价制度为抓手，明确“上”的标准，划定“下”的红线，建立健全人才管理机制和突出人才发展跟踪能力，形成“能上能下”的常态化长效机制。

绩效考核引导。一是通过总行目标任务分解到条线、支行，支行当季度末分解到季度月度和目标到人的方式，实现支行、部门、员工绩效目标“一人一表”，并将目标完成率与绩效工资挂钩。二是配套全员做零售，打造零售专营化的考核机制。其中，对非零售队伍人员配套零售联动考核指标，零售队伍人员进行零售专营化考核，逐步向“全员做零售，零售专营化”转型。三是加大利润效益考核。支行长利润年薪与当年支行创造的利润按单价计酬，上不封顶，客户经理通过超额利润薪酬体现对超过目标利润的额外奖励，鼓励全行从上到下关注利润的提升，配套充分的薪酬激励。 丹农轩