海门农商银行多维发力推进星级网点创建

近年来，海门农商银行坚持网点转型、服务转型和企业文化建设一体谋划、层层递进，让星级网点创建有形有神更有魂，有力地提升了企业品牌形象和网点竞争力。目前，该行共拥有中国银行业文明规范服务千佳示范单位1家、中国银行业文明规范服务五星级营业网点1家、中国银行业文明规范服务四星级营业网点2家等。35家网点完成人民银行服务认证工作，总行两度荣膺全国金融领域银行营业网点服务企业标准“领跑者”荣誉称号。

标准化、特色化、数智化，

抓网点转型，让星级网点创建“有形”

网点是农商行经营主阵地和服务主渠道，更是运营管理工作的根基。面对市场环境、客户需求和竞争态势的剧烈变化，海门农商银行始终将网点转型作为提升核心竞争力的战略性工作来抓，守正创新、久久为功。一是推进标准化网点建设。2012年以来，累计投入超过1亿元，对全部网点进行两轮次物理改造，确保网点硬件设施、软件环境始终领先辖内同业。同时着重抓好6S管理，编制4本手册，规划46项标准，提炼30个流程，制定8个管理工具，形成完善的网点标准化应用体系。二是推进特色化网点建设。在强调标准化的同时，鼓励在特色、创新等方面先行先试，实现从抓管理细节到抓特色服务、从抓表层规范到抓价值内涵的提升。比如，结合网点文化特色，重点打造了“26℃银行”“状元之行”“假日银行”等特色网点；结合适老化服务，重点推进“橙心银行”建设，该行营业部、秀山支行、平山支行等一批网点被评为适老特色网点。三是推进数智化网点建设。数字化转型浪潮对传统网点提出更高的要求。围绕“机器换人”，加大网点硬件改造和系统升级力度，配置在行式STM主机73台、现金柜38台、票据柜39台、便携式STM42台等，上线精准营销等一大批系统，推动网点由人工操作向智慧服务转型，有效提升了客户体验、优化了网点效能。通过推进机器换人、上线无纸化系统等有效减轻了柜面负荷，释放内部生产效能，2019年来内部人员转岗至营销条线达67人。同时。选择龙信广场支行重点打造“科技支行”，赋予更多智能元素，引领辖内网点建设潮流。

高标准、严要求、重长效，

抓服务提升，让星级网点创建“有神”

如果说网点转型是星级网点创建的“表象层”，是“形”，那么为客户提供更好的服务则是星级网点创造“核心层”，是“神”。从2012年启动服务提升工作以来，至今已12年。其间，历经两任董事长、五任行长，都始终将服务提升作为战略性工作来抓，每年均将往年转型纳入年度十大重点工作，予以重点推进。一是标准从高。建立了董事长直接领导、分管副行长具体负责、运营管理部具体执行的服务管理架构。坚持人力上投入、资源上倾斜，运营管理部设立独立岗位，组建服务转型项目组，配备专职管理人员负责服务提升日常管理工作，每年用于服务专项考核资金150万元，人员培训费用20万—25万元，网点环境建设费用20万—40万元。二是要求从严。坚持从小事抓起，将小事做到极致。制定晨会、着装、晨迎、柜面服务等30多个细化流程，大到网点整体布局，小到水杯、印章、凭证等摆放，都有具体标准和细化步骤。坚持从制度抓起，将监督检查做实。将网点所有岗位、所有人员纳入考核范围，做到同要求、同奖惩，杜绝管理短板。采取积分制、连带制、曝光制等方式，将奖惩量化到团队、落实到个人，始终保持服务考核的高压态势。综合运用现场检查、远程监控检查、神秘人检查、客户满意度调查等多种手段，形成广覆盖、高频次、大密度的监督检查网络，真正做到检查无盲区、无死角，确保规范服务日常化、长效化。三是常态长效。将服务提升作为一项长期工程，当成战略来做，当成事业来做。坚持用制度管人做事，将规章制度上墙，确保员工时刻感知到并对照着去执行，进而形成一种行为习惯，内化于心、外化于行，确保不因管理人员变动而导致服务水平下降。每两年举办一次服务形象大使选拔活动，至今已举办了七届。

树品牌、提形象、聚合力，

抓文化建设，让星级网点创建“有魂”

星级网点创建需要“形”和“神”的支撑，更需要“魂”的引领。海门农商银行创建工作上升到企业文化建设的高度，不断激发员工的自我内驱力，让员工从心底里真心接受、行为上自觉践行。一是给员工以愿景和使命。对外发布“幸福金融 百姓银行”文化品牌，梳理提炼了“创建价值领先的百姓银行”的企业愿景、“让金融更贴心 与客户共成长”的企业使命、“奋斗创造价值”的核心价值观、“真诚传递价值”的服务理念，对内推动文化理念进晨会，并分层分类进行培训宣贯，对外发布幸福实事工程，举办一系列宣传活动，让为客户提供更好服务成为全体员工自觉自愿的职业信仰和价值追求。二是给员工以荣誉和关怀。对支行食堂进行全面更新改造，妥善解决午饭问题，消除员工后顾之忧；常态化举办“小食堂，大幸福”基层职工食堂厨艺大赛，鼓励支行管理好基层食堂，保障员工饮食健康，让员工感受到实实在在的幸福感。启动 “近乡归乡”工程，结合员工意愿，尽可能安排员工在户籍所在地网点或周边网点工作，逐步将大多数员工上下班车程控制在20—30分钟。按照能“集中做的不分散做、能机器做的不手工做、能后台做的不前台做”的原则，主动拥抱技术变革，对管理模式和制度流程进行梳理和优化，不合时宜的管理模式予以废止，以轻松愉悦的工作氛围为员工减压。每季评选服务明星、优秀大堂、优秀保安、优秀管理团队、优秀管理者，通过培育先进典型，弘扬优秀文化，引导员工争先向上。三是给员工以目标和方向。省联社启动“圆鼎家园”运营品牌建设，着力打造精业笃行的运营队伍，为更好地推进运管转型设立了标杆、提供了遵循。紧扣“圆鼎家园”建设，聚焦“四品运营”，突出运营服务转型与队伍提升，全面提升运营管理及风险防范水平。启动“赢在厅堂”项目，着力打造好“大堂助理”和“大堂经理”两支队伍，厅堂人员平均年龄从50岁降至38岁，队伍活力和营销能力持续增强。结合企业文化建设，推进“圆鼎家园”品牌标志上墙、理念进晨会、管理入考核，鼓励员工在“圆鼎家园”品牌建设中跟上节奏、走在前列，营造“亲如一家人、携手一起拼、成果一同享”家园文化氛围。

接下来，海门农商银行将在省联社的关心指导下，以“圆鼎家园”运营品牌建设为抓手，以更精准的服务触达、更高的服务品质、更有颗粒度的服务体验，为高质量发展增添更强劲的运管动力。孙富胜