如东农商银行深化提质增效赋能高质量发展

今年6月，如东农商银行启动提质赋能项目，围绕增户扩面、流程优化、风险防控、降本增效、人力资源五个板块，推动全行有质量、可持续发展。

夯实工作基础，推进增户扩面。一是深化网格走访。区分“农区、城区、园区”目标客户，配套普惠金融联络员驻村、六大商圈细化切块、联合征信数据合作等针对性举措，开展定位走访、客户建档、业务营销。今年10月，该行全面推进“阳光信贷”电子化评议工程，上线仅一周就已完成3688户农区客户授信评议。二是优化考核激励。开展“上线普惠展业平台”专项竞赛、展业平台“老带新”、行规行纪建设等活动，通过“个人每周户数净增奖”“半月达标网点奖”等即时激励措施，充分激发信贷人员营销动力。自竞赛活动开展以来，11月，该行通过展业平台实地走访511户，授信81户、1914万元，用信61户、810万元。三是深化过程管控。制定《记名规则》，明确信贷人员日常工作规划、走访及电话营销要求、检查规则，按月考核通报。

重构信贷模式，推进流程优化。一是实施“三台六岗”模式。制定信贷业务“三台六岗”基础制度，配套完善操作流程、绩效考核、尽职免责等办法，强化转型制度支撑。选拔5名授信经理组建专职调查团队，提高授信审查水平。二是上线普惠展业平台。走稳“试点推广—新增试点—全行推广”路径，全面跟踪系统使用情况，定期总结工作成效及系统运行情况，逐步实现现有信贷系统向展业平台新系统的平稳过渡。三是推进信贷流程优化。完成贷后首检、定检、随检模型规则配置，通过批量智能贷后运行，针对不同信号设置不同的检查项，提高贷后检查质量和效率。完成6项合同协议的电子化模板制作、客户在线授权等关键动作，实现贷款资料电子化、线上化流转。

严守底线思维，推进风险防控。一是加强限额管理。对县域内8个重点行业强化限额管理，尤其将建筑业、房地产贷款占比分别控制在12%、11%以内；截至10月末，占比分别为10.82%、8.33%，较年初下降1.4个、2.5个百分点。二是做实过程管控。建立“三会一通报”机制，多方增强风险防控前瞻性。对10年内形成的不良贷款按金额段进行溯源分析，揭示不良贷款的演变规律、影响因素以及其他共性特征，制定针对性整改措施。提炼不良贷款处置过程中法律纠纷的风险点，为贷前调查、授信审查、合同签署、贷后检查提供有效参考意见。三是强化清收处置。出台表内外不良贷款清收处置奖励方案，调动支行清收积极性。截至10月末，该行累计处置表内外不良贷款8.18亿元，风险总体可控。

突出精细管理，推进降本增效。一是精准贷款定价。细分目标客群，在普惠类客群分类标准上，从严认定不可议价类客户，对“阳光E贷”未预授信客户、“如意快贷”提额客户，利率在基础定价上进行加点。将公司类贷款客户划分为优质拓展类、稳定维持类、控制压缩类、风险控制类，作为贷款利率定价的重要参考依据，对控制压缩类、风险控制类贷款利率不实施优惠。二是调优存款结构。开展降本增效专项竞赛活动，对“三转一、三转二、二转一”转化计价至经办柜员，调动其结构转化积极性。截至10月末，该行三年期存款占比38.12%，较年初下降2.89个百分点。三是强化利率调控。按月召开敏捷小组会议，分析同业存款利率，结合同业变动情况适时调整存款利率。截至10月末，该行累计6次下调存款利率。存款付息率2.14%，较年初下降24BP。

坚持共建共享，推进队伍建设。一是建强干部队伍。优化中层管理人员360测评，增加民主推荐环节充分征求群众意见，对排名后3位的支行行长实行末位淘汰，将群众认可度高的7名副职提拔到正职岗位，体现“有为者有位”的用人导向。二是强化人才培养。加强新进员工培养，为32名应届生新员工组织岗前培训，为后备客户经理选定优秀支行及导师进行跟班学习。开展近两年新任客户经理、对公客户经理综合能力提升培训以及支行行长、支行副行长、支行行长助理营销能力提升培训，以小班制培训提升不同层级营销人员专业能力。三是培育企业文化。开展“季度之星”评选表彰活动，从组织资金、贷款投放、增户扩面等七个维度，二、三季度共评选70名“季度之星”。开设“爱心托班”，缓解员工子女寒暑假“看护难”问题。组织观影活动，让职工放松心情、享受生活。 周晓霞