常熟农商银行构建“四大体系”推进零售转型

今年以来 ，常熟农商银行通过“专业化经营体系、客户经营体系、渠道管理体系、数字赋能体系”四大体系的建设和完善，推动零售业务高质量转型。截至2024年9月末，该行零售资产规模超960亿元、信贷客户24.8万户。

构建专业经营体系，打造市场竞争优势。围绕零售转型要求，常熟农商银行不断优化零售组织架构，构建资产、负债、中收、客户等在内的专业化经营体系。通过确立定期沟通协调和业务联合推进机制，共同构建财富管理与信贷服务闭环，实现大零售条线集约化、一体化、高效化管理。增强专业团队的客户综合服务能力，通过考核体系的优化，提升客户类指标的考核占比，引导各分支机构由规模思维向客户经营思维转变。深入研究零售业务的增长瓶颈，促进金融与非金融的生态连接和敏捷协同，通过数字化转型缩短客户旅程，提升客户体验，进而破解获客、活客和留客三大难题。

构建客户经营体系，深化价值创造理念。常熟农商银行坚持以客户为中心的服务理念，依托自身资源禀赋，聚焦代发、收单等领域重点客群，打造专属服务品牌，加强各零售业务的联合经营和网格管理，切实推动为客户创造价值转变，做好客户的全生命周期管理。通过将客户的行为数据纳入零售客户的标签体系，构建更加精准的客群画像，细化客户分层，提供差异化服务，并将活动和权益纳入零售客户权益体系中，为获客黏客提供更多抓手，实现零售客户覆盖率、产品持有率、市场占有率的稳步提高。目前，该行在当地存款市场份额超过30%。

构建渠道管理体系，布局高效服务生态。常熟农商银行以长远高效为核心，整合条线资源，统筹推进线上线下渠道升级。线上持续推动手机银行更新迭代，打造直播、短视频、公众号流量矩阵，提升线上客户经营能力。大力推进线上化运营，整合线上客户服务资源，丰富线上产品，改善客户体验。目前，全行线上渠道用户250万户，粉丝总量超280万人。线下优化网点布局，扩大客群辐射范围，打造特色网点，聚焦地方特有文化、资源禀赋，提升特色化、差异化经营能力。比如，融入现代金融科技和非金融服务生态，打造总行营业部“金融会客厅”；依托常熟沙家浜“鱼水情深”的红色文化和“阿庆嫂”“八仙桌”等特有符号，打造“红色厅堂”；依托常熟特色田园乡村建设，打造铜官山村“四务一体”综合服务点。

构建数字赋能体系，深化数据驱动转型。常熟农商银行围绕数字化转型，全面发展数字化获客、数字化产品、数字化风控、数字化渠道、数字化运营，把服务融入更多生产生活的场景，形成开放的线上化、移动化、数字化生态体系，切实提升客户经理服务效率和客户服务体验。为此，该行近年来持续加大科技投入，科技研发投入占营收比重近5%；加大科技人员队伍建设，推动金融与业务深度融合。同时，该行着重挖掘数据价值，提升数据支撑能力，构建客户闭环管理，提高客户、产品与客户经理间的适配度，完善可视化分析决策系统，提升经营管理效率，使“数字说话”成为零售条线决策的重要依据，使“数据赋能”成为零售转型发展的关键支撑。宋 杰