宝应农商银行积极推进零售金融业务转型

今年以来，宝应农商银行紧紧围绕省联社零售金融工作指导意见，以零售转型为工作核心，积极思考，围绕“做什么？怎么做？”这两个问题，抢抓先机，统筹布局，全面推动零售金融更好更快发展。

明确零售业务的拓展营销方向。通过电子银行部门业务宣讲及总行各部门的网点业务督导，让全行各网点员工了解零售业务绝不是银行为了业绩考核而设定的“单户100万元以下个人经营性贷款、长尾客户转化、AUM10万元以上客户、贷记卡收入、理财保险贵金属销售规模、社保卡待遇进卡”等几个指标，零售业务考核指标仅是凝练出的业务发展方向的具体化，目的是让工作人员更好地知晓要做哪些工作，但不是完成这些考核指标就是做好全部的零售业务；而面对零售业务考核指标过多过细、没有抓手忙不过来的营销现状，基层网点更应学会区分轻重缓急，全面统筹推进零售业务有序发展。

清晰了解零售业务与传统电子银行业务的区别。银行零售业务字面上讲的是向个人客户提供的一系列金融服务。传统的电子银行业务是建立在客户交易渠道上的单个产品，如手机银行、网络支付、银行卡等，只要注册即可；而零售业务，不仅是单个产品，更多的是体现在客户价值上的多渠道业务组合，其根本目的在于提升客户价值贡献度，更趋向于过程管理和结果考核。如AUM的考核，可借助于存款的提升，也可以通过营销保险理财等产品完成；贷记卡的收入提升，可借助于贷记卡交易规模产生的手续费的增长，也可以通过大额分期手续费实现。比起传统的电子银行业务，这些业务更加注重过程管理。

掌握零售业务的具体推进方法。一是融合发展，一体推进。该行找准零售业务各类指标的关联性，统筹推进开展营销。二是分工协调，全员参与。在零售业务绩效考核中增设全员KPI考核项目，引导全员根据各自岗位特长，开展全员营销。让每位员工人尽其才、各尽所能。三是轻重缓急，有序完成。各网点根据指标完成情况按月制定工作计划表，按照“轻重缓急”四个维度列明工作事项及完成时间。如，将大额分期业务，标注为重要且紧急工作事项，明确客户经理为落实责任人，其他人协助，集中进行拓展；将网络支付客户数业务，标注为重要但不紧急工作事项，制定每日工作目标，由大堂经理推进达标即可。通过合理有序分配工作，充分提高零售金融业务工作效率。朱海雨