高邮农商银行完善考评机制激活发展动能

近年来，高邮农商银行牢固树立“人才是第一资源”的发展理念，高度重视员工队伍建设与业务经营发展的深度融合，健全人才培养常态长效机制，着力打造一支能力过硬、素质过硬、实绩过硬的员工队伍，以“人才动能”引领高质量发展。

持续加强人才培养，明确核心成长路径。围绕战略发展规划，该行重点关注重要岗位和专业岗位人才培养，制定《重要岗位后备管理办法》，根据条线、方向划分专业岗位，培养专业人才，明确三类培养路径。一是多岗位培养。对需具备一定工作经历和业务经验的管理型和复合型人才，进行多岗位挂职锻炼。今年，该行制定了《挂职锻炼工作管理办法》，5-8月，分2期组织12名中层管理人员后备开展挂职锻炼工作，统一安排至基层支行挂职行长助理兼零售客户经理，设定业绩情况、个人廉洁自律、日常基础工作等综合评价考核；每周挂钩片领导走访指导，每月组织召开总结会，挂职结束召开表彰会，对综合考核前50%的人员进行表彰，充分激发后备人员干事攻坚积极性。二是条线培养。注重专业导向，将部室人员后备分为市场营销、合规审计等7个专业类别，在选拔时，注重职称、证书等特定专业条件设定。对专业度高的岗位，如财务会计、科技研发、运营主管等，以条线内培养为主，业务骨干逐渐成长为条线内的专家型人才。三是外部引进。对法律事务、科技研发、金融市场等内部较难培养的人才，通过社会招聘、专业岗位招聘等方式引进，优先安排参加培训和实践锻炼。今年通过校园招聘，引进1名具有司法职业资格证书的员工。

不断完善评价机制，激活发展内在动力。一是构建季度量化考核机制。综合岗位特性、工作职责、绩效考核等多方面因素，对不同岗位、不同群体，制定不同的考核指标。通过季度量化考核排名，让员工清晰知道人才选拔标准，明确未来职业发展方向。今年已公布3个季度排名，并按季组织排名靠后人员提醒谈话等。二是坚持推进选拔淘汰机制。坚持“能上能下，能进能出”的选人用人原则，在岗位后备管理中，明确“连续2个季度在量化考核排名后三分之一的”将退出后备序列；建立员工日常行为“画像”台账，将员工挂职的表现、工作的亮点、季度的排名等进行登记管理，并综合赋分，作为后备选拔的加分项及依据。三是推进多维度培训项目。今年开展了“中高层管理人员综合能力提升”等20余次专项培训。组织赴省内农商行交流学习60人次。9月份组织2期内训师专项培训。分17个课题，组建各条线部门内训师团队，丰富员工提升锻炼的发展渠道。

积极探索薪酬改革，创新人才激励机制。一是注重提升一线薪酬。对前台业务部门单独设置考核资金；加大基层一线的考核和奖励力度，在薪酬设置方面，实现优秀的支行行长高于机关部门总经理、优秀的客户经理高于支行行长的竞争局面。二是优化绩效考核体系。紧扣高质量发展主题，加大支行模拟利润考核力度。落实总行部门绩效考核，将各部门绩效与省联社经营目标考核、常规工作、重点工作等指标相结合，逐步实现由绩效考核向绩效管理转变。三是优化分层分类考核。根据存贷户等指标将36家支行分为4个层级基础上，引入季度动态调整升降级机制，即上季度劳动竞赛的层级第一参照上一层级支行考核工资进行考核，上季度劳动竞赛的层级倒数第一参照下一层级支行考核工资进行考核。今年以来，5家支行实现升级，7家支行被降级。 张 洁