如东农商银行激活人才引擎赋能零售转型

自2022年6月省联社“增户扩面”精准对标赋能项目实施以来，如东农商银行始终坚持“做难而正确的事”的理念，紧紧围绕人力资源根本因素，激活“一池春水”，赋能零售转型。

“考核引领”激发增户扩面的“原动力”。一方面，优化营销管理模式。按照贷款营销管理权限将支行划分为四类，其中，1000万元以上大额贷款由一类支行集中管理，二至四类支行专注普惠贷款投放，夯实零售主业地位。启用虚拟操作号，引导支行行长主动认领本人营销存贷款，破除客户经理“等靠要”现象，提高工作积极性。分设对公、零售客户经理，并组织公开竞聘，引导人才向一线营销岗位流动。赋能项目实施以来，已选拔26名优秀青年员工加入客户经理队伍，客户经理占比由2022年6月末的23.86%提升至2023年4月末的30.58%，其中，零售客户经理占比达86.73%。另一方面，完善绩效考核办法。将财务资源持续向营销一线倾斜，将专项考核资金的60%投入一季度劳动竞赛，将贷款日均增长在贷款投放考核中的权重提升至50%以上，并增设贷款余额超额完成奖励，用好绩效考核“指挥棒”，实现“早投放、早收益”。截至今年4月末，实体贷款余额313.94亿元，较年初净增30.63亿元，增幅10.81%；信贷客户数34287户，较年初净增2225户，增幅6.94%。

“墩苗培养”练就堪当重任的“铁肩膀”。一方面，选好“墩苗岗”。增设支行行长助理，配套岗位管理办法，明确业绩优秀优先提拔使用、在客户经理等级考核排名中位居后40%及时退出等动态管理机制，引导38周岁以下优秀青年员工尤其是总行部室青年员工在基层练就过硬本领。今年以来，支行行长助理贷款客户数人均净增23户，普惠贷款余额人均净增1567万元，较全行零售客户经理人均多增4户、315万元。另一方面，设好“墩苗期”。把“墩”熟的后备干部及时放到管理岗位，带领团队深耕细作“三农”主战场。今年以来，通过中层管理岗位公开竞聘，已有1名支行副行长、1名支行行长助理提拔为支行行长，有效激发了后备干部干事创业的热情以及总行部室人员基层锻炼的积极性。

“宽严相济”提振担当作为的“精气神”。一方面，健全履职评价体系。完善部室“争先进位”专项考核办法、中层管理人员“能上能下”实施办法及退出管理办法，开展总行部室负责人及后进支行行长现场述职和“360”度百分考评，激励干部比学赶超。强化结果运用，对3名考评得分较低且业绩长期靠后的部室、支行负责人予以降职，做到不胜任的“及时调”，打开干部“下”的突破口，强化鞭策和警示。创新区域动态管理办法，按照综合得分排名将网点员工划分至“蓝、黄、橙、红”四色区域，明确各区域奖惩措施，通过动真碰硬抓考核，激发担当作为内生动力。今年以来，按照管理办法，将处在蓝色区域的员工优先评选为“十佳员工”。对连续3个月处在红色区域的10名员工进行约谈。另一方面，用准用活三项机制。加强对新提拔年轻干部的跟踪考核评价，对3名业务拓展滞后的年轻干部，逐一谈心谈话，帮助提振信心干劲、改进工作方法。强化后进支行蹲点督导，通过部室组团一线赋能，帮助梳理目标客群、固定营销动作等，推动支行走出低谷、向上成长。蹲点赋能以来，被督导支行单月信贷客户数人均净增6户，普惠贷款余额人均净增309万元，较全行零售客户经理人均多增3户、131万元。 周晓霞