东海农商银行：管理转型为高质量发展助力增效

近年来，随着国有大行、股份行的业务下沉，县域农商行的竞争压力日趋激烈，已经到了推进质量变革、效率变革和动力变革的关键时期。东海农商银行在强化市场定位的同时，深化体制机制改革，推进管理转型，寻求科学管理的最优解，为全行高质量可持续发展夯实管理基础。

财务管理向精细化转型。制定《东海农商银行财务精细化管理全面提升行动实施方案》，通过深化管理会计应用、资产负债管理、全面预算管理、产品定价等财务精细化管理综合举措，引导业务、统筹资源、考核激励、调优结构、创利挖潜，切实增强业财融合深度，提升价值创造力和核心竞争力。一方面，加强成本管理，在降本上下功夫。规范费用列支，严格控制各项费用的增幅。加强对基层行包干费用及总行机关费用的管理，严格执行费用审批制度，并加大对各项费用管理的检查监督力度。另一方面，提高资产负债综合管理能力，在增效上下功夫。定期开展流动性风险压力测试，及时调整资产负债结构；及时清理应收款项，减少非盈利资产占用，提高资产收息率；合理配置资产负债，逐步扩大利差息差，实现资产负债业务的稳健增长和结构优化。2022年度，在省联社“降本增效”42项指标考核中，有19项进入全省农商系统前十位，有10项进入全省农商系统前五位，“降本增效”工作取得良好成效。

日常管理向数字化转型。在将数字化转型纳入全行发展战略规划的基础上，要求各部门细化2023年部门重点工作计划表，单设数字化转型目标，详细规划部门新系统、新技术的应用，通过科技赋能改善经营管理、提高工作效率、优化客户体验。一季度以来，启动新OA办公系统开发工作，新建OA系统服务器13台，组织网络变更2次，实现移动办公全员覆盖，新OA系统增加了会议室管理、车辆管理、物品登记、合同管理等多个功能模块，对公文、流程进行全面优化，无纸化办公程度和全行工作效率有效提升。

运营管理向标准化转型。以“运营管理落实处”为主导思想，以建设“四品”运营为指引，以为客户提供优良、高效服务为根本目标，着力提升运营管理整体水平。全面推广“123456”工作方法，打造“圆鼎家园”运营品牌“一条主线”，提高运营服务和厅堂营销“两项贡献”，制定重点工作清单、阶段性计划清单、成果清单“三张清单”，树立规矩、主动、奉献、优质“四种意识”，落实突击检查、结对联学、专业小组、条线例会和队伍建设“五项机制”，着力提升条线人员学习、业务、统筹、沟通、总结和落实“六项能力”。同时，开展“五个一”行动，即做一次残破币清理，做一次废旧凭证清理，做一次内厅“5S”治理，做一次硬件优化，做一次集中督查“回头看”。通过上述工作的开展，有效保障运营条线工作高效运转,发挥和创造运营服务全行高质量发展的最大价值。王振山