口述船舶改革开放历史
口述：徐国庆 文字整理：王倩
人物简介
徐国庆，先后在广州造船厂（广船国际有限公司前身）第一工程部、总装分厂、造船事业部担任负责人，后调任广州中船龙穴造船有限公司任董事长。他亲历了广船国际从改革开放初期开始的跨越式发展，参与了自筹资金改造船台、创造“双56天”行业纪录的全过程，也投身于南沙龙穴造船基地的建设。他的职业生涯与改革开放同频共振，亲身书写了中国船舶工业从传统走向现代、从国内走向国际的奋斗篇章。
改革开放40多年了，回过头看，广船国际的变化真是翻天覆地。我是这段历程的亲历者，从当年的第一工程部，到总装分厂，再到后来去龙穴岛建新厂，每一步都和这段历史一起走过。这段历史还得从1978年说起。
以船为本，多种经营起步
1978年，整个造船处于低迷状态。当时，广船国际前身的广州造船厂厂长任福炜提出了“以船为本，多种经营”的发展思路。那一年正好是改革开放起步，我们首先与美国、中国香港合作兴办了集装箱来料加工企业，成为国家第一批机电产品出口企业之一。与此同时，我们还在玻璃钢、救生艇、压力容器等非船产品领域积极拓展。当时，非船业务在广船国际占了很大比例，而且是盈利的，造船这块反而有些亏损。
1978年以后，广船国际贯彻邓小平同志关于出口船舶的指示，开始尝试向美国出口1100吨集装箱船，后来又想出口18000吨散货船和15000吨多用途船。这些船舶的整体效益不算好，主要靠非船业务来弥补造船的亏损。
与此同时，任厂长提出“以人为本，科技兴厂”，引进了一批国外先进技术和设备。1981年到1984年间，我们对生产设计进行了一些探讨，但由于生产规模不够，效果不太明显。1984年，任厂长与日本IHI公司签订了友好合作协议。我记得是1985年，我们派了管理人员去日本研修，后来任厂长和王德风厂长也专程赴日本学习了三个月。他们回来后，在广船国际全面移植了日本IHI的管理模式。
自筹资金，改造船台提效率
我中间曾离开过广船国际一段时间，直到1989年才从南京回到广州。回来以后，任厂长安排我到第一工程部工作。那时广船国际已经把原来的船体车间、加工车间全部撤销，按照工程部的模式进行组织。1991年，我又调到总装分厂担任厂长。我在总装分厂主要负责生产设计、管理创新和造船模式转化工作。我认为，这是广船国际在改革开放进程中非常重要的一步。
1989年船舶行业处于低潮，广船国际一年只能造一艘到两艘船，效益不好。后来，中国船舶工业总公司在天津召开了一次造船周期工作会，任厂长在会上提出“要把蛋糕做大，要先把船台搞大”。1990年，广船国际依靠非船业务赚的钱，自筹资金3000万元投入到造船设施改造中。这件事我印象特别深——用3000万元把原来5000吨船台改造成4万吨船台，仅用了11个月。也就是说，不到一年的时间就把老船台全部拆掉，重新建了新船台，同时还安装了两台120吨吊机。
在改造船台的同时，我们也没有放松经营。当时上海海运局给了我们很大支持，提供了6艘38000吨大型运煤船和4艘35000吨油船订单。船台一建好，船就立即上船台。当时按照生产设计的图纸来做，分段全部提前准备好，船台建成后马上进行安装。1991年船台改造完成，1992年就出了成果，当年4艘38000吨大型运煤船全部交付。1993年，我们根据生产设计、区域管理、托盘管理的思路，在第一艘和第二艘35000吨油船的基础上，对第三艘船的分段划分、托盘管理以及壳、舾、涂一体化进行了全面策划，效率进一步提高。
创造纪录，“内学广船”成标杆
1994年，我们创造了“双56天”的最好纪录——船台周期56天，码头周期56天。这是当时整个中船总最好的成绩。1995年5月，中船总在广州召开了第二次造船周期缩短工作会议，会上提出“外学日韩，内学广船”，这对广船国际产生了非常深刻的影响。
1992年~1994这三年，我们打破了1989年时每年只能造一两艘船的局面，年造船量一步一步达到了四艘、五艘、六艘，吨位也从年产3万吨发展到一年能造15万吨。这三年也为后来的上市打下了基础——上市需要连续三年盈利，我们这三年的利润均超过1亿元。上市之后，造船模式的转换又获得了新的机遇。
1994年，任厂长决定将总装分厂改为造船事业部，由我担任事业部经理。担任经理后，我继续按照专业要求深化生产设计等各项工作，从1995年一直到1998年，每年造船量都有提升。1999年我离开广船国际时，当年交船9艘。
1997年以后，我们批量建造了21000吨多用途船，其中，为上海远洋公司造了6艘，为伊朗造了8艘。造伊朗的这8艘船很不容易。我们在事业部层面，处理好与船东的关系，把控好产品质量，一艘一艘按时交付。之后，我们又开发了汽车滚装船。
回想起我在广船国际的这段时间，正好是任厂长抓住了机遇，引进了国外先进技术和管理理念，改变了我们传统的管理模式，把造船推上了一个新台阶。
龙穴基地，战略布局新篇章
关于我后来到广州南沙的情况，要从时任中国船舶工业集团公司党组书记、总经理陈小津的宏观布局说起。当时中船集团想在南方再建一个大型船厂，选址选了很多地方，甚至考虑过湛江。经过多次比选，最后选择了南沙。当时南沙的龙穴岛外面全是滩地，经过地形勘察，认为这里适合造船。
筹建时，陈总的想法是重新成立一个大型企业，从广船国际、黄埔、文冲三家企业分别抽调干部和管理人员来进行筹备。在筹建过程中，中船集团成立了龙穴建设班子，专门组建了龙建公司来组织建设事宜。我是在班子组建之后调过来的。因为我在广船国际、黄埔、文冲这几个厂都待过，人员比较熟悉，所以选择由我来担任广州中船龙穴造船有限公司董事长。
我来了以后，除了依靠龙建公司协助抓好建设工作，还要抓好龙穴造船本身的经营接单。当时，我们承接了超大型油船（VLCC）和超大型矿砂船（VLOC）两种船型订单。
在此过程中，生产各方面要协调的问题很多，能否按合同完成交船成为摆在龙穴造船面前的重大考验。当时，余宝山担任龙穴造船的总经理，我是董事长。公司董事会和行政领导班子为集中力量确保VLCC首制船按期交付，反复研究采取了多项措施。在船舶整个建造过程中，我们在管理上依然按照“转模”的思路，深化生产设计、区域管理、托盘管理、自主管理，抓好每个节点。经过上下共同努力，VLCC一号船最终按期交付。
我是2007年到龙穴，2011年从董事长这个位置上退下来的。在这期间，通过加强管理，这几艘VLCC和VLOC都按计划交付，经过审计都没有亏损。后来，广船国际收购了龙穴造船。广船国际进来后，按照其管理模式逐步理顺，实现扭亏为盈。再后来，广船国际整体搬迁。现在的广船国际，除了软件管理上领先，硬件上也很有影响力，为进入国际市场、创造高端产品打下了坚实基础。
回顾这40多年，广船国际的变化是巨大的。我们抓住了机遇，引进了国外先进技术和管理理念，改变了传统管理模式，使整个造船走上了新的台阶。这些成绩充分证明了改革开放道路的正确性。我相信，在党的领导下，中国一定能从造船大国迈向造船强国。