——中铁二十一局立足西北东拓南进市场开发侧记
周 鹏
《
中国铁道建筑报
》（
2023年04月14日
2
版）
本报记者 周 鹏
从巩固西北、东拓南进，到强化标前测算、不揽亏损标，作为中国铁建系统内总部设在最西北的工程局集团，中铁二十一局在市场开发上打破地域限制，从源头上严选、精揽和优揽项目，确保经营质量，以大项目、大客户和大市场为发力点提升经营规模，促进“全产业链创效、全价值链增值”，实现新签合同总额大幅提升，目前中标项目标前测算无一亏损。2023年前3个月，他们在西北地区以外市场承揽占比达到78%，捧出了一份量与质双提升的经营成绩单。
开疆拓土促增长
“指标不减、目标不变”。去年，在严峻的市场形势下，许多项目招标停摆，经营工作严重受限，不少基层单位和经营人员产生了畏难情绪，希望下调年初确定的经营指标。该集团连续召开6次经营专题会，分析研判市场形势，对标行业内外先进，找问题、定措施、强信心，由两级公司领导带头，利用“线下+线上”各种方式推动项目落地。
该集团坚持以城市为中心，紧抓大市场、大客户、大项目“三大清单”不放松，先后在临沂、宝鸡、吉林、廊坊、汉中等城市拿到商城配套服务区、科技新城片区综合开发、农业数字经济产业园等超过10亿元的大项目13个，承揽总额近380亿元，为全面完成全年经营指标提供了强大支撑。
在经营资源丰富、市场体量大的山东和陕西两个省份，该集团设置独立的区域指挥部。山东和陕西两个区域指挥部聚焦地市、下沉县区，依托在建项目、品牌信誉和专业优势，2022年度经营承揽都实现了大突破，分别达到120亿元和110亿元。
既握指成拳，又五指并拢，同向发力。该集团全面构建全覆盖、全领域、全方位的经营体系，除巩固既有甘肃、新疆等属地市场外，还深入拓展陕西、山东、河北、河南等核心市场，西北五省以外新签合同额占总承揽额的66％。同时，该集团坚定“海外优先”战略，做优海外市场，几内亚达圣铁路项目实现良性滚动发展。
加大公用建筑承揽力度，是该集团开疆拓土促增长的又一着力点。在安徽、湖北、江西、新疆、甘肃等市场，他们先后承揽7个医院、学校及职业技术学院产教融合实训基地建设大项目。
此外，该集团拓宽投资领域，深耕属地市场，拉动经营承揽，并理顺投资项目管理权责，实现投资创效。去年，他们成功中标科技新城、高校创新创业园、国家储备林、高标准农田等项目，以小投资撬动大项目，拉动施工承揽150多亿元。
源头把控提质量
“坚持标前测算，不揽亏损标。”中铁二十一局始终把经营质量放在首位，变“有没有”为“好不好”，成为经营工作共识，无论是坚持“五必须”“六不揽”“七严禁”，还是“两不奖、两处罚、一调整”，新签项目能否盈利才是关键。
近年来，该集团始终坚守理性经营，从经营源头上严选、甄选、精揽和优揽，确保质量规模同步提升，规避先天性不足项目和亏损项目。
2022年7月，该集团针对标前成本测算中存在的突出问题，历经3个多月的多轮修订，定稿试行了《项目标前成本测算实施办法》。该办法明确了经营部门、成本部门、实施单位主管领导和项目经理签字背书“四方测算”机制，以更量化的指标、更明确的责任、更规范的成本报告，使标前测算更加精准。
该集团立足属地，打造的“临夏模式”成为属地变“熟地”“宝地”的典范。他们在甘肃临夏州东乡县达板移民搬迁项目创品牌、树信誉，使“达板速度”“达板模式”成为该集团在临夏乃至全省的名片。以此为契机，他们与临夏州深化战略合作，实现央企优势和县区资源需求深度结合，3年来，在8个县市中标162个项目，涉及生态移民、交通、市政、环保、水利、教育、文化、康养、生态治理、棚户区改造和乡村振兴等各个领域，新签产值转化率在80%以上。目前，该集团在陕西宝鸡市和山东临沂市推广“临夏模式”，已初具规模。
在市场开拓中，该集团制定“两新”清单，压实考核指标，承揽、营收和利润均乘系数核算，将两新业务打造成企业聚力转型的重要一翼。去年，他们在水环境治理、生态环保、砂石骨料开发等新兴业务领域承揽迅速扩增，成功抢滩风电、光伏、港航、抽水蓄能、生态环保等新兴市场，两新业务新签合同额占比达到38％，为提升经济运行质量注入源头活水。
改革赋能添动力
将2家单位注册地变更至天津、合肥，1家单位总部由兰州搬迁至成都。中铁二十一局针对同质化、同域化扎堆竞争问题，加快三级公司布局优化，延伸经营触角，东拓南进。他们统筹经营资源，构建三级协同合作、各有侧重的立体经营网络。重大项目由区域指挥部牵头，工程公司参与，成立经营专班，强化集团总部牵头引领和经营协同作用。
为发挥资质对经营的先导作用，该集团突出三级公司资质能力提升，仅2022年就成功申请资质30项，所属二公司取得建筑总承包特级和两项设计甲级资质，使该集团一举跃升“七特七甲”企业行列；所属三公司一次性取得21项资质，古建筑专业承包一级资质更是填补了全局空白，为企业开拓经营获得更多市场“绿卡”。
培土固本，夯实经营体系。该集团实施区域经营人员归总部直管、不胜任退出、经营指标共享等机制。通过公开竞聘，他们一次性向各区域指增加经营人员50多名，较大程度缓解了区域经营人员荒。同时，他们落实全员绩效考核机制，考核结果与绩效分配、岗位工资、职级晋升、评优评先等全面挂钩，对考核不合格者进行降职、调岗处理。
为实现以干促揽，该集团牢牢把握经济与技术“两条主线”，深入推进经营生产一体化。他们突出预控管理，新项目上场均系统布置，专家组跟进策划；通过分级分类监管、包保管理、问题预警、跟踪回访，确保重难点项目有序推进；加大资源投入，推动安全总监进班子，发放安全人员专项津贴，将安全管理与年度绩效奖金挂钩，优化安全生产管理体系，助推安全生产“双零”目标实现。
市场与现场“两场联动”，市场美誉度大幅提升，成为承揽加分大项。2022年，该集团参建的310多个项目有序可控，14个项目按期完工通车，4项工程获鲁班奖、国优奖，15项工程获省部级优质工程奖和示范工程奖。同时，该集团在装配式桥梁和新型复合地基方面获得技术积累，连续4年获甘肃省科技进步一等奖，为市场开拓提供了技术支撑。