■记者 潘钰鑫 王 忱
通讯员 翁 杰
自动导航定位且具备“云思考”能力的割草机，你见过吗？
今年1月底，嘉兴企业浙江亚特电器股份有限公司与星灿智能签署战略合作协议，双方将携手推进智能庭院机器人的大规模量产出海。此次合作将助力亚特电器旗下户外园林器械产品不仅拥有“智慧大脑”，更练就能在严苛环境下稳定作业的“强壮体魄”。
作为全球园林机械与电动工具行业的领军制造业企业，亚特电器凭借过硬实力持续刷新着行业标杆：全球首台锂电扫雪机、能效达世界领先水平的智能割草机器人、各项指标均超越国际标准的60伏直流电链锯、可适配多款工具的X6锂电池平台……尤其是公司生产的电动链锯产品，更是占据了全球四分之一的市场份额。
这家本土企业何以从嘉兴走向世界，成为“链锯之王”？
从“照着做”到“自己做”
一句“凭什么”背后的转型路
“衡量一个优秀企业的标准不应只看创造了多少经济效益，还要看它的技术是否真能引领生产力变革。”站在生产线前，亚特电器创始人陈勇摸着冰凉的机器外壳，讲述着他一步步走来的热血创业故事。
2002年，陈勇怀揣着对制造业的热爱，踏入了电动工具领域。彼时，高端市场被国际品牌牢牢握在手里，国内工厂大多只能进行代工生产。亚特电器也不例外，从最简单的B端代工起步。
在行业摸爬滚打几年后，2007年，陈勇果断决定来到嘉兴发展。“这里区位好、创新氛围浓，政府也支持。”在这里，陈勇将眼光放得更加长远，“我们不想只做代工，要做就做全球最专业的智能工具方案提供者。”
2010年，一次关键合作给企业带来了转型的契机。一家北美大型商超向亚特电器定制电链锯，但未提供图纸，要求企业自主完成整套产品设计与开发。
面对挑战，亚特电器迅速组建专项团队，深入研究当地安全与认证标准，反复打磨产品细节。
“因为我们要的不仅是‘过关’，更是‘过硬’。”两个月后，这款完全由亚特电器自主研发的电链锯产品成功通过严苛测试，最终赢得客户的高度认可，并由此打开了ODM（原始设计制造）合作的新局面。
随着企业ODM业务越做越好，“品牌梦”也在陈勇的心中不断萌发。
“当时我常常盯着流水线上的电动工具，心里憋着一股劲——国外品牌能做的，我们凭什么做不到？”陈勇心里清楚地知道，做品牌和做代工不同，核心竞争力是创新。
多年来，亚特电器始终坚守创新，通过对前瞻性、关键性技术的不断探索，攻克了多项行业内技术难题，尤其是掌握了四冲程引擎产品的核心技术，在润滑系统技术方面，实现了“360度翻转工作不熄火”，成功突破了日本品牌的独家专利。
2013年，公司正式推出自有品牌“YAT”，并面向国际市场创立“Senix”品牌。其电链锯产品更荣获德国莱茵TüV在华颁发的首张相关认证证书，彰显技术“硬肌肉”。
从“嘉兴制造”到“全球基地”
危机倒逼下构筑的“黄金铁三角”
“不能把鸡蛋放在一个篮子里”。
2018年，美国挥舞的贸易战大棒落下，关税政策阴晴不定。对于85%市场在海外的亚特电器而言，这无异于一场生死时速的考验。
陈勇敏锐地意识到，单纯的产品出口模式已如履薄冰。“要在行业里打响亚特电器的自有品牌，一定要去美国市场证明自己。”于是，他果断拍板，主动出击，将产业触角延伸到了国门之外。
一场跨越大洋的选址征途也由此展开。团队的目光掠过东南亚，最终定格在墨西哥，“毕竟这里毗邻美国市场，既能稳住核心客户，又是打响我们自主品牌Senix的绝佳跳板。”
在成立墨西哥工厂初期，由于国内外文化差异，加上初来乍到，对当地法规及政策缺乏系统性的了解，亚特电器也交了不少“学费”。
好在虽一路跌跌撞撞，2020年企业终于在墨西哥安下海外的第一个“家”，这里成了企业深入美国市场的桥头堡。
然而，国际风云变幻莫测。去年，美国关税政策再度收紧，甚至将原产地规则扩大化，把经由墨西哥加工的部分商品也纳入加征关税的考虑范围。这再次给企业敲响了警钟：海外单一的生产基地依旧风险太大。
随即，亚特电器马不停蹄启动“B计划”，将目光投向了东南亚的泰国。
这次由于有了海外办厂的经验，在投产前，企业积极与当地相关部门沟通协调，仅用了4个月就解决了从筹备到落地的一系列关键问题。2025年8月，亚特电器泰国生产基地首批产品正式下线。
从中国到墨西哥，再辗转来到泰国，如今，亚特电器在全球版图上已勾勒出一个稳健的“黄金铁三角”。这家从嘉兴走出去的制造企业，正在更广阔的全球市场扎下深根。
从“水土不服”到“默契十足”
一罐可乐换来的跨国交情
在墨西哥北部的华富山工业园内，机器轰鸣声终年不绝，亚特电器的墨西哥工厂便落子于此。
“从最初跨文化碰撞时的手足无措，到如今高效顺畅运转的驾轻就熟，我们进行了不少有益的探索。”亚特电器财务副总毛水亮的一句话，道出了企业在海外员工管理上付出的大量心血。
回忆起建厂初期的困境，毛水亮的语气里满是感慨。彼时，中方团队带着国内成熟的管理经验远赴墨西哥，却很快遭遇了“水土不服”的窘境：“当地员工的工作效率普遍只有国内的一半，习惯‘当一天和尚撞一天钟’，若不把任务拆解到每一个细节并全程引导，即便工序停滞，他们也绝不会主动变通。”
语言的壁垒更是雪上加霜。初期双方只能靠着蹩脚的英语艰难沟通，信息传递频频出现偏差，生产进度也因此屡屡受阻。
面对重重困难，亚特电器没有生硬照搬国内管理模式，而是主动向工业园内的中国兄弟企业取经，而后创新性地推出了一套AB双管理岗制度，即每个组长、生产经理或车间主任岗位，都同时由一名中方管理人员和一名墨西哥本地管理人员共同担任。
“中方负责把控核心生产标准、对接总部需求，再和本地管理者充分沟通，由他们向基层员工传达和推进。”毛水亮解释道。这种“中西搭档”的模式，既守住了企业的生产底线，又契合了当地的沟通习惯。
经过一两年的磨合，原本依赖英语的生涩交流，如今变成了“简单西语+手势比画”的默契配合，车间里的指令传递越来越顺畅，生产效率稳步提升。
在墨西哥工厂的办公室里，常年设有一个满满当当的“快乐补给站”——咖啡、饮料、点心、水果一应俱全。每个中方同事的口袋里，也总揣着酥糖、大白兔奶糖或是小块巧克力，这些小零食成了跨文化沟通的“润滑剂”。
“在墨西哥，没有什么问题是一罐可乐解决不了的，如果不行，那就两罐。”毛水亮笑着说，这是他们摸索出来的跟墨西哥同事打交道最行之有效的方式。
此前，当地员工的工作状态极易受情绪影响：心情不好、下雨路滑都能成为缺勤怠工的理由，甚至只要周末狂欢后周一大概率见不着人影。而且，只要管理者说话声音稍大，都可能会被投诉到工会，被扣上“凶人”的帽子。
摸索中，中方团队发现了墨西哥员工的“软肋”——可乐。“他们太爱喝可乐了，平均每人一天能喝5罐，不喝茶水，只认可乐。”车间里的奖励从不需要复杂的形式，谁工作积极、谁超额完成任务，递上一罐可乐就能让他们干劲十足。
如今的亚特电器墨西哥工厂，机器依旧轰鸣，但声响里多了份包容与和谐——这不仅是生产效率的跃升，更是一份浓厚的跨国情谊在悄然生长。