□罗辉
当前钢铁企业竞争激烈，物流管理成为企业降低成本、创造利润、提高经济效益的新途径。如何抓好物流管理工作，使物流真正成为钢铁企业的“第三利润”源泉，为企业创造更多的经济效益？
今年以来,攀钢西部物联公司运用先进的组织方式和管理技术，切实提高物流运输速度，优化物流结构，降低物流成本，全面提升企业整体的运行效率，实现效益最大化。今年1至11月，攀钢同规模物流降本7.3亿元，超目标1.3亿元；攀钢西部物联公司各基层经营单位累计完成降本9313万元，超基本目标1572万元。
构建高效管控体系
创新构建具有攀钢特色的“管干一体、责权利对等”物流管理模式。集团公司设立攀钢物流管理中心，与西部物联合署办公，确立了西部物联“企业物流、物流企业”双重定位，赋予其物流管理和运营双重职责，建立物流业务管理和运营统一平台，实现由多头负责到“一个脑袋”谋划物流管理的转变。打破“公司—厂—作业区”的传统建制，实行“公司直管作业区”的短流程先进管理模式；将“保产”模式转变为“保产+创效”模式，将每个作业区都作为一个独立经营单元，独立核算成本和利润指标。
构建全链条物流管理模式。系统谋划供应、生产、销售全链条物流管理模式，规范物流业务链管理，用活“品牌+服务+创新商业模式”，充分挖潜社会物流资源，扩展物流业务链条，拓展市场，将分散于供、产、销各环节的物流业务整合形成一个完整的物流业务链条。
构建高效协同机制。打破资产管理和使用壁垒，高效调配机车、铁路自备敞车、货车、装载机等内部物流资源，实现内部资源调配共享，提高存量资源的使用效率；建立攀枝花、西昌基地铁路运输外发卷钢专用座架协同机制，座架协同共用，提高座架使用率，压减座架配备数量22.73%，卷钢座架运输比例由25%提高至100%。
持续优化作业流程
推行“蔺家楼”模式，实现提效率、降库存。在西昌基地试点推行“蔺家楼”模式，按“接、卸、清、装、编、发”全流程跟踪写实，优化清车及装车作业环境，作业全流程从23个工序减少至15个，节约全流程作业时间297分钟，运输效率大幅提升。
改扩建座架整备线路，优化座架配备。攀枝花、西昌基地分别于6月20日、6月27日实现卷钢全座架运输，攀枝花基地装车能力提高33%，西昌基地装车能力提高10%。
改变密地精矿装车模式，降低装车作业时间。克服密地专用线抓斗故障率高、装车不均匀、作业时间长等问题，创新装车方式，改为挖机装车模式，装车作业时间缩短33%，发运单价降低36%。
优化运行组织，提高通勤客运效率。采取片区整合、职工分流、综合用车等方式，执行定人、定时间、定线路、定车辆的“四定”标准，通勤客车单车乘坐率从40%上升到79%，趟次每月优化70多次。
专项管控，降低延占费。建立煤矿发货控制考核机制、产成品外发计划及装车能力预报机制，做精做细铁路保产保运激励机制，今年2至11月连续实现货车延占费压降月度目标，攀枝花、西昌基地货车延占费同比压降530.03万元。
突出优势做强产业
聚力供产销物流降本创效。通过项目分解、费用梳理、开展立项、深度沟通等，梳理开展物流降本项目64个。深度介入供应物流，分解细化供应物流业务193项，确立并运行物流降本项目29个；全面管控生产物流，分解细化生产物流业务299项，确立并运行物流降本项目9个；全面承接销售物流，分解细化销售物流业务687项，确立并运行物流降本项目26个。
拓宽专用线社会化经营渠道。认真梳理弯丘、密地、桐梓林、黄瓜园等专用线资源，确定13项核心创效项目，实时跟踪管控，积极打造经营创效性物流体系。1至11月，公司13项核心创效指标项累计实现收入17387万元。
做优后端服务。在攀西地区布局经营性加油站和充电站建设，围绕运输、仓储配送业务，拓展车辆销售、修理、检测及备品备件贸易等业务，打造质量好、价格优、价值高的物流全产业链服务业务，为提高西部物联价值创造能力提供强有力的支撑。
加大新能源车辆使用。投用新能源客车55台，其中自有45台、租赁10台；建设安装充电桩20个。每台新能源客车比燃油车降低费用2.76万元，预计降本151.8万元/年；实施在碳化渣运输线使用氢燃料电动重卡，运输单价由37元/吨降至31.2元/吨，预计降本58万元/年。
深度推进“两变”。加快“作业区”向“公司”、“保产单位”向“保产+创效单位”转变，切实提升基层经营单位管理效率和创效能力。1至11月，炼铁站作业区、北部站作业区、攀枝花工电务作业区、西昌工电务作业区、江油仓配作业区等基层单位新增创收业务143项，实现产值9289万元。