记者 卢奕仿
人物名片：楼仲平，义乌市双童日用品有限公司创始人、董事长。近年来专注企业管理思维研究，开创“实战型”教培新模式。
在双童日用品有限公司的中国吸管博物馆里，陈列着几百种吸管。它们平均利润仅0.0008元/根，却被一个人做到了全球市场份额的1/4。“你们可别小看这些吸管，每一款背后都有故事，都是科技。”说起吸管，楼仲平满眼是光。
货郎担里的“生意经”
1965年，楼仲平出生。因家境困难，14岁那年，他辍学了，接过父亲的货郎担成为一名走街串巷的小货郎。
凌晨四点半，他已经挑起百余斤的担子出发，一天要在崎岖山路上走至少35公里。“当时个子小，父亲给我做了一副小货郎担。”
当时的经历，楼仲平记忆犹新：“父亲教我，摇鼓不能在人家大门口、窗户底下或人堆里摇，更不能在抱小孩的母亲身边摇——做生意要处处为别人着想。还有，说好换5颗糖，要主动多给半颗，这样才能留住人心。”
楼仲平把这归结为义乌人骨子里的“顾客思维”：“站在消费者角度思考问题，把顾客放在前面。”从货郎担的角度是用“糖换鸡毛”，而之所以大家将这种商业行为称为“鸡毛换糖”，恰恰说明义乌人习惯站在消费者角度来思考，利他经营的理念早已刻在义乌人的骨子里。
正是这种“出六进四”的让利哲学——挣10个钱自己只拿4个把6个分给别人，让楼仲平在面对后来的每一次抉择时，本能地选择了让利。
“反常识”的退与进
2003年前后，双童迎来一段“甜蜜的烦恼”。沃尔玛、K-MART、Dollar Tree等国际大客户的订单像雪片般飞来，到2004年，5家大客户已占据双童近90%的订单。
规模在翻番，利润却在摊薄。大客户每次下单必压价，双童只能被动接受，完全没有议价权。小客户的订单被挤压，优质中小客户不断流失。“单一客户如果控制你超过60%的产能的时候，那么这家企业就不是你的。”楼仲平想明白了这句话。
他做了一个让同行看不懂的决定——放弃大客户，不追求规模做大的目标，而是把重点放在求强上。他规定每个客户的订货数量绝不允许超过本厂生产总量的5%，逐步放弃没有利润的大客户，腾出产能培育潜在中小客户。这个决策在当时被很多人视为“反常识”，但楼仲平心里清楚：大订单是“麻醉剂”，看似省心，实则让企业失去了主动权。
事实证明，这个“减法”做对了。
2008年，国际金融危机爆发，全球需求骤降，依赖大订单的同行纷纷陷入困境。但双童反而迎来那段时间效益最好的一年——原材料价格大幅下调，而稳居行业第一的双童订单并未减少。
楼仲平不仅躲过了危机，还开辟了新路。他发现东亚市场一个货柜的利润超过美国市场10个货柜的利润，用四五年时间基本放弃美国市场，把在东亚和欧盟市场占有率做到了第一。如今，双童的小客户总量已达3万多家，70%到80%的业务来自这些“小虾米”。无数小单构筑了企业穿越周期的抗风险能力。
从“掌舵人”到“教练”
2002年，楼仲平突发心脏病，在医院治疗了4个月。那段时间，他备受煎熬，担心自己一手创办的企业会因此垮掉。当他康复出院回到企业时惊喜地发现，员工们各司其职，企业运转井然有序。“企业不是某一个人的专属，学会授权才能放大员工的价值，才能让企业拥有生生不息的活力。”楼仲平说。
之后，他开始主动放手。尤其是2018年前后，他推动内部员工创业，设计出“自主创业裂变机制”，让优秀员工在平台上成长为创业者，公司则从管控者变为赋能者。经过多年打磨，双童已孵化出17个创业体和26个经营体，创造了3.6倍的业绩增长。原来的员工变成了总经理、法人代表、股东，近40名员工成为创业者。楼仲平自己则从“掌舵人”变成了“教练”。
2020年，他拒绝一家线上教育平台的讲课邀请。助理提议办一个商学教育平台。“起初只是半天或一天的研学，参观生产线，听我讲创业故事。后来发现，很多学员最好奇的是我们公司内部是如何运转的，比如那些经营体、创业体孵化。”楼仲平分析了学员画像——多数和他一样白手起家，是中小民营企业经营者，公司营收在几千万元到5亿元之间。这些老板并非没有能力，但当企业进入快速扩张期或外部环境发生变化时，原有的管理经验跟不上了。
“我们办好这一个孵化中心，会产生无限的可能，它能带来流量，而流量就是机会。”楼仲平坚定地认为，输出是最好的输入。
截至目前，已有超十万人次走进双童学习。2025年，双童凭借“自主创业裂变机制”，与多家行业巨头共同荣膺首届“中国企业管理最佳实践榜”十大最佳实践，成为唯一上榜的中小企业。
站在新起点上，楼仲平心中已有清晰“作战图”。他表示，企业将踏踏实实干好四件事：一是产品创新再突破，二是绿色制造再升级，三是企业与员工“共建共创”再深化，四是全球市场再拓展，让小吸管产出更大价值。