记者 胡一谦
人物名片
从浙大才俊、海外留学生，到外企项目经理，再到企业接班人，张剑捷用10年时间积累知识与管理经验，从父亲手中接过接力棒，用国际化视野和现代化管理理念为“飞亚电梯”注入新的生命力。
“企二代”的全球化修炼
2008年，张剑捷考入浙江大学机械工程专业。机械工程是电梯技术的基础，张剑捷的选择既出于兴趣，也有着与父辈事业的默契。毕业后，他赴美留学两年，继续深耕这一领域。
2015年回国后，张剑捷先入职浙江省特种设备检验研究院，积累行业人脉与技术经验，之后加入全球排名前六的瑞士迅达电梯，在亚太研发中心从事产品研发及项目管理工作，一干就是5年。
“我不想一辈子被电梯‘圈死’，跨界是为了更全面理解商业逻辑。”2020年底，张剑捷跳出电梯行业，进入法国SEB集团（苏泊尔母公司）担任项目经理，负责海外产品研发项目，其间还攻读了浙大MBA。
多年的学习与实践，让张剑捷积累了丰富的技术经验、人脉资源与管理能力。事实上，在回归“飞亚电梯”前，他已在筹划自主创业。2024年5月，面对父亲的心愿与企业传承需要，张剑捷深思熟虑后决定回归。此时的“飞亚电梯”正面临行业寒冬——房地产业下行导致电梯市场萎缩，企业面临转型压力。
“那种感觉，就像从高楼大厦走进一间茅草屋。”从现代化外企到传统制造厂，张剑捷说落差存在于方方面面。
工具、机制
与动力的系统改革
创建于1978年的“飞亚电梯”是一家集电梯研发、设计、制造、销售、安装、维修、保养于一体的国家高新技术企业。作为老牌制造企业，“飞亚电梯”面临老龄化严重、流程滞后、行业下行等挑战。
张剑捷接手后，推行三大改革措施。
“数字化是修路，路通了才能对接世界。”他推动数字化转型，引入OA系统实现无纸化办公，启动ERP系统建设，建立海外独立站，提升业务效率延伸国际化触角。
他重构组织系统，聘请外部顾问公司，参考华为IPD模式，重构组织架构、薪酬绩效与人才梯队。半年内引进19名新员工，占员工总数的10%，通过“鲶鱼效应”激发团队活力。
他还打造“飞亚学堂”，开展AI工具应用、“多能工”技能等培训，构建学习型组织。“权责必须对等，员工要从‘提问题’转向‘解问题’。”他通过演讲、个人IP塑造及中层高频沟通，倡导奋斗者文化。“领导不是电池，而是说明书。企业应自主运转，而非依赖个人。”
改革迅速见效。今年5月，企业营收同比下滑28%，通过建立市场监控机制和半月度例会等“盯盘”措施，及时响应市场变化。至8月底，同比降幅收窄至2.6%，全年有望实现持平甚至增长。“机制活了，企业才能真正实现自我调节。”张剑捷说。
聚焦细分市场的突围
面对客梯市场的激烈竞争，张剑捷将战略重心转向工业电梯细分领域。他对研发团队提出“3+3战略”：每年开展3个新产品开发项目和3项新功能专项应用。
“客梯领域竞争白热化，但货梯需求真实存在，且客户更看重性价比和定制化能力。”张剑捷针对不同行业需求（如防撞、防静电等）开发专用电梯，并推进AGV无人小车专用电梯等创新项目，目前企业货梯业务占比达70%。
同时，张剑捷积极拓展海外市场，通过建立独立站开拓东南亚市场，目前已见成效。“国内卖六七万元的廉价电梯，在海外有可能获得高额利润，这就是全球化机会。”张剑捷说，“我们的愿景是做中国工业电梯的领军品牌，最终让‘飞亚电梯’飞出亚洲”。
对于“企二代”标签，张剑捷更愿视其为“管理者”与“创业者”的结合。“十年磨一剑，霜刃未曾试。不甘心让所学‘生锈’。”他计划未来将企业交付给一套成熟的管理系统，自身则更专注于战略探索与资源整合，引领企业走向更广阔的全球舞台。
快问快答
问：为什么选择回到传统制造业，而不是自主创业？
答：既有对父亲与企业传承的责任，也有不甘所学埋没的自我追求。我希望用国际视野与现代管理重塑企业，在行业寒冬中实现真正价值。
问：你如何看待“企二代”这个身份？
答：它既不是光环也不是束缚，而是一座桥——连接传统与当代、本土与全球。重要的是走出自己的路，而不只是走父辈的路。
问：未来是否会考虑再次跨界？
答：跨界是一种思维，不一定是行业的切换。我会持续把其他领域的理念“跨界”融入制造业，让“飞亚电梯”在坚守中不断新生。